Наши любимые «бизнес-процессы»
С магическим понятием «бизнес-процесс» мы постоянно сталкиваемся в работе. По сути любой процесс можно считать «бизнес-процессом». В одном случае, использование этого понятия в своей лексике поднимает авторитет спикера, а в другом, выставляет его смешным.
Проработка бизнес-процессов крайне важна, и чем больше масштабы бизнеса, тем больше ресурсов для этого потребуется. Некоторые компании выстраивают бизнес-процессы на основе своей интуиции и здравого смысла, без оформления документации. Другие привлекают для этой цели внешних консультантов, и тогда появляется огромное количество документов, легендарных блок-схем и проч.
Вопрос в том, насколько жизнеспособными оказываются такие документы, учитывая турбулентность развития экономики? Правила игры меняются регулярно, и далеко не всегда есть возможность строгого соблюдения существующих документов. Для успешного развития компании такие отступления иногда необходимы.
Правила в компании должны документироваться. Если ситуация изменилась, то необходимо вносить определенные правки в документ, описывающий бизнес-процесс, или просто создавать новый. Важно установить «правила игры» на критичных для компании участках: производственный процесс, финансовые отношения, коммерческая политика, мотивация персонала. Для представителя финансового блока компании жизненно важно хорошо разбираться в бизнес-процессах компании. Без этих знаний такие специалисты превращаются в бесполезных статистов. Недостаточно изучить документацию, знать нужные цифры или задать руководителям других департаментов вопросы о том, как и что у них происходит. Скорее всего, коллеги скажут то, что, по их мнению, вам надо знать, а не то, что действительно важно.
А со временем у любого человека взгляд на свою деятельность становится менее критическим. Чтобы новые сотрудники действительно могли разобраться в том, как продукт производится, продается, как появляются клиенты, некоторые компании организуют для них обмен опытом. Например, экономист неделю работает в коммерческом отделе, а лучше всего сам становится за прилавок. За это время сотрудник хорошо будет разбираться, откуда берутся доходы у компании и как сложно найти нового клиента или удержать старого. Этот эксперимент показал хорошие результаты в компании, в которой я работаю. Топ-менеджеры и сотрудники офиса были вынуждены, как некоторым казалось, выполнять непроизводительную работу: в строительном маркете продавать краски. Но оказалось, что так можно узнать много интересного, переоценить то, что из офиса виделось совсем по-другому. Связь между сотрудником офиса и клиентом через маркет оказалась более предметной. В результате промоутеры были услышаны, процессы, на которые раньше никто не обращал внимания, «зашевелились».
Дополнительно немало процессов было затронуто в финансовой службе. Произошел стресс-срез, который помог сотрудникам избавиться от монотонности в работе и понять, где (в какой сфере) они работают и с каким продуктом имеют дело. Налажена правильная коммуникация между рынком и центральным офисом, что привело к заметным результатам. Благодаря такому опыту удалось более тщательно изучить действия конкурентов, поставить новые задачи сотрудникам, вовлечь их всех в общее дело. Так что могу с уверенностью пожелать всем успехов во внедрении бизнес-процессов «на полях»!
ПРАВИЛА В КОМПАНИИ ДОЛЖНЫ ДОКУМЕНТИРОВАТЬСЯ. ЕСЛИ СИТУАЦИЯ ИЗМЕНИЛАСЬ, ТО НЕОБХОДИМО ВНОСИТЬ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ПРАВКИ В ДОКУМЕНТ, ОПИСЫВАЮЩИЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС, ИЛИ ПРОСТО СОЗДАВАТЬ НОВЫЙ
Виталий Верещагин, финансовый директор ДП «Капарол Украина»