kreshenko

Зростання бізнесу – в порозумінні між співробітниками

Олексій Крещенко – фінансовий директор компанії «Еконія». За 10 років роботи на позиції CFO та керівником фінансових департаментів на різних підприємствах у сфері ритейлу, системної інтеграції та дистрибуції, виробництва харчової продукції та дитячого харчування Олексій здобув колосальний досвід, яким ексклюзивно ділиться з читачами Strategic Business Review. Він розповів у інтерв’ю, якою має бути роль фіндиректора в компанії, як налагодити процес бюджетування, управління робочим капіталом та як працювати з інвестиціями.

Яка роль фінансового директора в компанії?

Почати потрібно з того, що фінансовий директор – не сам по собі. Він очолює фінансовий відділ, а нерідко і цілий департамент, що може включати в себе такі відділи, як планово-економічний, відділ контролінгу або бухгалтерію, як, наприклад, в компанії «Еконія». Все залежить від масштабів організації. Ціль роботи фінансового відділу – забезпечення фінансовими ресурсами компанії, контроль та управління грошовими потоками. Звичайно, фінансовий директор має побудувати роботу департаменту таким чином, щоб вищезазначені цілі виконувалися. Він відповідає за прийняття важливих фінансових рішень та реалізацію облікової політики. 

В «Еконії» ви працюєтез травня 2019 р. Які, на вашу думку, є шляхи розвитку цього бізнесу та які перспективи для фінансового росту?

Перспективи, звичайно, є. Ринок дитячого харчування активно розвивається і не лише в Україні, але й в усьому світі. Місія компанії передбачає відкриття нових ніш, насичення їх інноваційними, екологічними, спеціальними якісними та безпечними продуктами. Нам є куди рости. Споживач вибагливий, і ми працюємо для нього. Головне – не втрачати зв’язок зі своєю цільовою аудиторією.

Що стосується ринку бутельованої води, то ми теж спостерігаємо ріст. Але цей ринок зазнав суттєвих перетворень. На сьогодні констатують перерозподіл споживання води з газованої на негазовану. Тому наша компанія у своєму виробничому портфелі теж внесла відповідні зміни. 

Яких результатів досягла компанія за останній рік? Чи виріс бізнес?

Виручка компанії зросла на 10%. Варто зазначити, що це нормальний показник для компанії, яка є лідером ринку дитячого харчування. Наша доля ринку в минулому році склала 60% в категорії дитячої води та 35% – в категорії печива. Кількість наших споживачів зросла, а це підштовхує до зростання й нас. Ми представлені в усіх категоріях дитячого харчування: вода, печиво, соки, пюре, каші. У 2019 р. вийшли на ринок замінники грудного молока. Ми не обмежуємося лише вітчизняним ринком, компанія активно просуває свою продукцію за кордом. Обсяги експорту зросли більш ніж у два рази.

Які бренди зараз розвиває ваша компанія?

У пулі брендів компанії є «Малятко», «Аквуля», «ЙОDO», «DIVO» та «Чистий ключ». 

Звісно, флагманом «Еконії» є бренд «Малятко». У 2019 р. цей бренд відсвяткував своє повноліття, тобто вже 18 років «Малятко» пропонує батькам та своїм маленьким споживачам якісне дитяче харчування на будь-який смак та вік. Звісно, що знання цього бренду споживачами найбільше. Найголовніше, що споживач вже знає «Малятко» як бренд з повною лінійкою дитячого харчування. Так само українські батьки люблять наш бренд «Аквуля», який сьогодні пропонує споживачу дитячу воду, але ми вже думаємо над розширенням лінійки та розвитком самого бренду. 

А ось бренд «DIVO» тільки потрапив на полиці магазинів України в 2019 р. Ми впевнені, що він займе гідне місце серед брендів бутильованої питної води. Наша команда використала для цього і правильний підхід до споживання води, і нові тренди маркетингу. Так, «DIVO» використовує можливості доповненої реальності, і буде вести додаткові комунікації зі своїм споживачем через етикетку, що оживає за допомогою мобільного додатку. Бренд надихатиме не лише кінцевого споживача. Ми плануємо залучити до створення нових етикеток та колекцій відомих і невідомих художників країни і разом відкривати нові імена в мистецтві.

Якщо говорити про унікальні бренди, то це «ЙОDO». Збагачена йодом вода для щоденного споживання дозволяє контролювати йодний баланс нашого організму та формувати правильний настрій.

Як формується прибуток брендів і компанії в цілому?

В обліковій політиці компанії визначена структура формування прибутку. Іншими словами, ми відстежуємо та працюємо з проміжним фінансовим результатом на кожному етапі: після врахування загальновиробничих, транспортних, витрат на маркетинг тощо. 

В компанії впроваджено облік, який дозволяє визначити прибуток окремо з кожного бренду. Окрім цього, ми визначаємо фінансову ефективність і зазначених мною напрямів – дитячого харчування, до якого належить вся лінійка продукції брендів «Малятко» та «Аквуля», і бутильованої води. 

Суттєву роль відіграє метод розподілу загальновиробничих витрат. Якщо ви запитаєте, який метод є найоптимальнішим, то я не зможу дати правильної відповіді. Все залежить від того, які показники результативності обирає компанія. Наприклад, «Еконія» як база розподілу загальновиробничих витрат обрала кількісний показник: літраж або вагу продукції.

А от витрати на маркетинг відносяться безпосередньо до конкретного бренду. Так вони плануються в бюджеті та відображаються у фактичних звітах. 

Яких змін зазнала компанія за останні 5 років? Який етап вважаєте переломним?

На мій погляд, найсуттєвіша зміна – це перехід від позиціонування ТМ «Малятко» як бренду дитячої води до комплексного бренду дитячого харчування. Ми почали працювати не тільки з власним виробництвом, але й з аутсорсинговим. Впровадили інтегровану систему якості менеджменту та безпеки харчової продукції відповідно до стандартів ІSО 9001 та ІSО 22000, що змінило психологію бізнесу та погляд на внутрішні процеси в цілому. Звісно, це стосувалося і фінансових процесів: фінансової політики роботи з аутсорсинговим виробництвом, управління цінами, виділення окремих бюджетів для розвитку. 

У 2017 р. компанія прийняла рішення про відокремлення напряму бутильованої води від дитячого харчування. Наші бренди «ЙОDO» та «Чистий ключ», а зараз ще й «DIVO» сформували самостійний портфель. Із точки зору фінансів це спонукало нас формувати окремий бюджет для даного напряму та фінансові показники діяльності.

Сьогодні ми маємо прямі контракти з основними національними мережами. Це суттєво змінило нашу фінансову політику, насамперед через управління обіговими коштами. Не є секретом, що національні мережі працюють із великою відстрочкою платежу, тому компанія має балансувати між такими покупцями та постачальниками, які хочуть працювати за умови попередньої оплати. У нас чітко прописані правила з формування умов оплат, тому ми вирішуємо ці питання ще на етапі укладання договорів.

Говорячи про зміни та переломні моменти, не можна оминути ситуацію, яка склалася в липні минулого року. На «Еконію» була скоєна спроба рейдерського захоплення. Насамперед була проведена велика робота юридичним відділом, але ця подія внесла корективи на перегляд оцінки ризиків та управління всієї компанії. Ми почали інакше дивитися на питання фінансової безпеки: розробляємо нові процедури, проводимо навчання персоналу.

Яким чином здійснюється фінансування операційної діяльності компанії?

Компанія працює на власних обігових коштах. Як я зазначав раніше, існує проблема маневрування між умовами оплат від покупців та постачальників. Для врегулювання таких ситуацій ми використовуємо залучені кошти у вигляді овердрафту, відновлювальної кредитної лінії та факторингу. Не слід забувати, що законодавство забороняє закупівлю валюти для розрахунків з іноземними контрагентами за рахунок кредитних ресурсів, тому важливо правильно планувати, які оплати будуть проведені за рахунок кредитних коштів, а які – за рахунок власних.

Як ви керуєте робочим капіталом?

Слід зазначити, що управління грошовими потоками – це не низка ситуативних рішень, а сукупність правил та процедур, чітко визначених та узгоджених на рівні компанії. Затверджені бюджети визначають межі, в яких можуть діяти всі відділи, тому кожна оплата, що здійснюється фінансовим відділом, має бути спланованою. Гадаю, що в цьому питанні я достатньо консервативний, адже тільки завдяки плануванню можна управляти робочим капіталом.

Як розвивалася система управління фінансами в компанії?

Створення системи – довгий та нелегкий шлях, але він неминучий. Якщо хочеш, щоб робота компанії була ефективною, необхідна система. Вона регламентує всі процеси, в тому числі і в фінансовому департаменті. Наша компанія поступово впровадила та автоматизувала процеси обліку грошових коштів, визначення фінансового результату діяльності та бюджетування. Система управління фінансами – це також процес постійного навчання, адже виконувати можеш тільки те, що добре знаєш. Знайомство з процедурами фінансового відділу відбувається ще на етапі адаптації нового співробітника компанії. І дуже важливо, щоб систему знали всі відповідальні за роботу з контрагентами працівники, а не лише керівники відділів.

У вашій компанії автоматизовано процес бюджетування? Як він відбувається?

Облік ведеться на базі програмного продукту 1С. Для нас важливою є наявність у штаті програміста 1С, який швидко бере завдання в роботу: від оновлення системи відповідно до законодавчих змін до коригування або створення нових управлінських звітів.

Бюджетний процес у компанії регламентується внутрішніми положеннями та процедурами. Він має комбіновану систему бюджетування, при якій вище керівництво та власники затверджують стратегічний план компанії, а підрозділи планують свою діяльність у рамках цієї стратегії та цілей. Тобто в своїй діяльності компанія керується затвердженим деревом цілей, за якими ми відслідковуємо досягнуті показники. У фінансовому відділі також виділені цілі, одна з яких – дотримання бюджету компанії. За суттєвих змін, що в подальшому впливатимуть на показники діяльності компанії, бюджет переглядається та вносяться відповідні корективи.

Варто зазначити, що в «Еконії» кожен відділ має власний бюджет. Іноді трапляються ситуації, коли на фінансового директора перекладається відповідальність за прийняття рішення з будь-яких операційних питань, адже в результаті кожне з них має фінансовий аспект. Моє завдання – донести керівникам, що бюджет є основним документом для них у роботі. Це не просто документ, який формально затверджено та відкладено в сторону. Керівники відділів повинні планувати бюджет та управляти ним. Саме вони є спеціалістами в своїй галузі, а фінансовий відділ забезпечує ресурсами, контролює процес, допомагає у розрахунках тощо.

Як проводиться в компанії робота з управління ризиками?

Працюючи в рамках ISO 9001, ми перейшли до редакції цього стандарту 2015 р., в якому з’явився розділ «Управління ризиками». Звісно, це не означає, що до цього компанія не управляла ризиками. Але зараз цей процес більш ефективний, бо ризики формалізовано та розроблено пом’якшувальні дії. 

Для прикладу можна навести внутрішній ризик відхилення собівартості від планового показника завдяки недотриманню бюджету виробничою або технічною службою. При цьому дуже важливо постійно здійснювати моніторинг виконання бюджету та вчасно реагувати на такі відхилення для прийняття правильних управлінських рішень.

Чи залучаєте ви інвестиції? 

Залучення інвестицій – це завдання, яке стоїть на порядку денному. Ми активно працюємо в цьому напрямі. Сміло можна сказати, що «Еконія» – надзвичайно амбітна компанія. В нас є багато проектів для реалізації. Крім того, хочемо опрацювати з ЄБРР ряд проектів.

Зараз непрості часи для бізнесу, зазвичай в такі періоди компанії намагаються мінімізувати витрати. З чого слід почати?

Гарний керівник завжди повинен ставити собі питання: наскільки ефективно працює кожна з багатьох складових його компанії? Наскільки об’єктивними є рішення, пов’язані з фінансами? Ані збільшення витрат, ані зменшення виручки не є запорукою зміни прибутку, адже найважливішим фактором є саме ефективність, «коефіцієнт корисної дії» кожного департаменту, кожного центру витрат, кожної гривні.

Всі найважливіші рішення мають бути прийняті ще на етапі бюджетування, тому важливо навіть внутрішні проекти – маркетингові акції, заходи, модернізацію устаткування – оцінювати як окремі інвестиційні, визначаючи їхні ключові показники та довгостроковий фінансовий ефект від реалізації. 

Основна думка, якою я хочу поділитися – не слід різати витрати, просто дивлячись на найбільші суми в бюджеті. Починати потрібно з тих витрат, ефект від яких є найменшим. 

Іноді нам навіть не потрібно вигадувати нові способи економії, варто лише слідкувати за ринком та знаходити відповіді, які вже існують. Яскравим прикладом у нашій галузі можна назвати загальноєвропейську тенденцію зменшення ваги преформи. Це зумовлено політикою підвищення екологічності виробництва, але й дозволяє економити на преформі – одній з основних складових собівартості бутильованої води. Ми слідуємо цій тенденції, зменшуючи діаметр горловини пляшки для води великого формату з 48 до 38 мм.

Фінансову службу інші співробітники компанії часто сприймають як джерело вимог до організації бізнес-процесів. Іноді це призводить до того, що порушуються терміни здачі документів, спотворюється правдивість даних у звітах. Як зламати цей бар’єр між службами для більш злагодженої роботи компанії?

Це правда. Фінансова служба має бути джерелом вимог до організації бізнес-процесів. Адже це непогано. Якщо не вимагати дотримання правил, не буде результату. Я, навпаки, мушу зазначити, що тільки завдяки наполегливості фінансової служби терміни здачі документів в більшості випадків не порушуються. Відповідальні за роботу з контрагентами менеджери чітко знають, які їхні зобов’язання з документообігу. 

Щодо бар’єру, то можу сказати: якщо всі працівники розуміють кінцеві цілі тих чи інших прийнятих рішень або встановлених правил, то проблема вирішується швидко. Лише якщо співробітники розуміють, що своєчасна здача документів необхідна для своєчасного формування фактичного звіту, який дозволить вчасно прийняти якесь рішення, в тому числі для оптимізації саме їхньої роботи, тоді вони йдуть на контакт. А постійно нагадувати про ці правила мусить фінансова служба. Та варто зазначити, що якщо правила неможливо виконати або вони неефективні – їх потрібно змінювати. Вони існують тільки для досягнення цілей, а не самі по собі. 

Особисто від себе хочу додати, що будь-який керівник працює з людьми. Не з машинами або роботами, а з людьми. Це треба розуміти. Тому якщо трапляється проблема, я з радістю допоможу в її вирішенні, дам пораду. Також намагаюсь прищепити це своїм колегам із фінансовою службою. Коли ми розуміємо, що колектив працює як одне ціле – бар’єрів не буде.

Зараз є багато мобільних додатків для обліку особистих фінансів. Чи використовуєте ви їх? Якщо так, то які?

Так, різноманіття мобільних додатків зараз просто вражає. Але мушу сказати, що в моєму випадку, мабуть, має місце щось, наприклад, професійної деформації: жодна з програм не здається мені достатньо функціональною та гнучкою. Тому я вже давно користуюся Excel не лише в роботі, але й для власних потреб. Розроблені мною таблиці фактично і є ідеальною для мене програмою з обліку особистих фінансів.

Які поради можете дати своїм колегам, фінансовим директорам при складанні річного бюджету?

Я раджу затверджувати реалістичні бюджети. Звісно є побажання маркетологів, керівників, власників компанії, що на їх погляд може призвести до зростання виторгу в 2 рази. Але якщо фінансовий директор має сумніви щодо цього, він має сказати тверде «ні».
В компанії «Еконія» план-бюджет будується на основі плану продаж. Він є основним важелем, від якого відштовхується виробництво і сервісна служба. Якщо бюджет продаж, наприклад, менший ніж 20 млн, то, звичайно, і план-бюджет на таку суму буде відхилено. 

Зростання компанії насамперед залежить від нашої роботи – праці та порозуміння всередині компанії. Тому досить важливо оцінити свої можливості, ризики та тенденції ринку, адже вони можуть змінюватися з року в рік, особливо на ринку харчування.

Які у вас професійні плани на рік?

Цього року ми почали доставляти продукцію в декілька країн. Вважаємо, що в наступному році ці продажі лише зростатимуть. Потенціал є. За кордоном інша специфіка, тому нам доводиться вводити нові продукти і орієнтуватися на ринки споживання, адже ринки арабських країн відрізняються від українських. Тому в цьому та наступному роках ми будемо розширювати нашу представленість і асортимент дитячого харчування.

Що стосується особистих планів, то в 2019 р. я відвідав би семінари щодо управління ризиками (вважаю, що даний аспект є актуальним для України) та стратегічного мислення, адже стратегія завжди виходить на перший план.