bel3

Чому український бізнес не є ефективним

Український бізнес доволі молодий та амбітний, і в основному керівники та власники не володіють професійними методиками управління та планування розвитку, а послуговуються власному чуттю. Про це свідчить низька ефективність українського бізнесу. За основу аналізу даних були взяті відповіді власників бізнесу, найманих директорів, керівників середньої ланки, менеджерів із продажу, бухгалтерів та робітників. Таким чином, ми отримали повний розріз розуміння ефективності роботи підприємства працівниками від топ-менеджерів до рядового складу. Сприйняття ефективності роботи підприємства різними категоріями працівників дуже відрізняється і, на мою думку, є реальним відображенням проблем розвитку українського бізнесу.

Проблеми росту

Українським підприємствам притаманні високі показники проблем росту. Це – відставання системної інфраструктури підприємства від доходів, які воно прагне отримувати. Одним із елементів інфраструктури є також і принцип її побудови  – функціональна чи процесна. Звідси постійні аврали та перевантаження низового складу працівників. Керівники більшості підприємств до цього часу послуговуються функціональною структурою, яка в наш час уже далеко неефективна. Ефективною є лише процесна структура, і це доводять численні IT-компанії, в яких відчутний потенційний зріст на ринку. Більшість підприємств, які впровадили процесну структуру, не відчувають проблем зростання, ефективно розвиваючись.

Із рис. 1 видно, що більшість підприємств знаходяться у найбільш проблемному секторі діаграми – високих показників проблем росту та низької ефективності. Найкомфортніше серед працівників почувають себе директори, керівники і менеджери з продажу. Від них залежить підприємство і, як правило, щодо цих трьох категорій працівників діє персоналізоване ставлення власника. Іншими словами, власник залежить від індивідуальних якостей цих співробітників, і змушений миритись, вирішуючи багато проблем самотужки. Як видно з рис. 1, найгірші показники у власників. Вони зазвичай перевантажені проблемами, які мали б вирішувати керівники, та власники недосвідчені, тому їхня робота має вкрай неефективний характер.

bel1

 

Для того щоб перейти у сектор ефективного бізнесу з високим рівнем зростання, необхідно спершу перейти у сектор комфортного бізнесу через виправлення проблем інфраструктури – позбутись впливу індивідуальних факторів керівного складу підприємств, підвищити їхню ефективність та результативність, сформувати чітку процесну структуру підприємства тощо. Іншими словами, розробити чітку бізнес-модель підприємства, зрозумілу усім працівникам.

Наступний перехід у сектор ефективного бізнесу з високим рівнем зростання відбувається методами акселерації збудованої бізнес-моделі. Часто директори чи власники звертаються з потребою навчити менеджерів та керівників краще продавати товари чи послуги підприємства. Після оцінки ефективності, як правило, виходить, що необхідно або змінювати продукт підприємства, або вибудовувати чітку модель бізнесу та процесну структуру, або формувати певні ланцюги доданої цінності підприємства на ринку. Менеджерів потрібно навчати професійно управляти бізнес-моделями та вчасно вносити в них ринкові поправки. Тоді підприємство ефективно розвиватиметься не тільки в короткому, але й довгому періоді, і позбудеться навіть сезонних коливань.

Гарним підтвердженням рис.1 є рис. 2 а, який показує ступінь задоволеності різних груп працівників підприємства його положенням  на ринку. Як бачимо, власники підприємств вкрай незадоволені. Причиною цього є відсутність реальних досліджень ринку та плановості зростання підприємства, а також завищених очікувань власників.

bel2

 

Натомість директор та менеджери з продажу почувають себе комфортно і в основному задоволені своєю роботою. Якщо дивитись на реалії сучасного ринку, то більшість власників залежать від менеджерського складу підприємств, і змушені миритись з індивідуальними підходами керівників. Покращити показники до максимального рівня може лише плановий підхід до реальної оцінки проблем росту та оцінки реальних втрат ефективності підприємства, які покажуть справжні причини низької ефективності бізнесу. Як показує практика таких досліджень, більшість підприємств потребують побудови чіткої бізнес-моделі, яка буде зрозуміла кожному працівнику, і так само чіткої процесної структури, де кожен працівник буде орієнтований не лише на результати своєї роботи, але й на цінність, яку він приносить команді і клієнтам загалом.

 Невдоволеність корпоративною культурою

У сучасному світі основним елементом будь-якого успішного бізнесу є його корпоративна культура. Як бачимо з рис. 2 б, ступінь задоволення корпоративною культурою є досить низьким у працівників і найвищим у власників. Власникам часто здається, що працівники обожнюють їхній бізнес і готові покласти на нього усе своє свідоме життя. Натомість працівники, а особливо менеджери з продажу та директори шукають кращі умови роботи, і не проти змінити її, якщо там комфортніше. Однією з ключових причин низького рівня корпоративної культури українських підприємств є відсутність винагороди працівників не за кризові рішення, а за стабільну діяльність і стабільний плановий розвиток, а також відсутність спілкування власників та директорів із працівниками про цінності їхнього бізнесу на ринку. Виходить, що працівники заробляють, поки працюють, а якщо раптом щось стається, то вони отримують інформацію останніми. Іншими словами, корпоративна культура знаходиться у більшості підприємств у зародковому стані і потребує негайної уваги та покращення.

І наостанок, як показує рис. 2 в, найбільш незадоволеними фінансовими показниками є директори та менеджери з продажу. Наслідок цього – приховані зловживання менеджерів на власну користь в обхід каси підприємства. Позбутись цього можна лише побудовою чіткої бізнес-моделі, в якій кожен працівник прозоро отримуватиме винагороду не тільки за власні досягнення і результати  роботи, але й за результати зростання підприємства в цілому.

Як показує практика впровадження бізнес-моделей на сотнях підприємств, підвищити ступінь задоволення менеджерів можна за рахунок їхнього професійного навчання та переходу від випадкових інтуїтивних рішень із багатьма помилками до системних професійних рішень із прогнозованими результатами та відповідною винагородою.

Руслан Бельтюков, партнер Business Community School, голова ГО «Всеукраїнська асоціація керівників бізнесу»