strategy66

Стратегия «что, где, когда» в условиях турбулентности

Один эксперт по коммуникациям однажды рассказал мне, что на собеседованиях в компаниях разных сфер бизнесов он получал задание написать коммуникационную стратегию. На его возражение, что для этого нужно всесторонне изучить стратегию компании в целом и маркетинговую в частности, получал удивленный ответ: «А что вы не можете написать без этого?». Мой личный опыт демонстрирует мне еще более интересный факт: зачастую под словом «стратегия» 95% бизнесменов понимают все, что угодно, но не то, чем стратегия является по сути.

Помните любимый мультфильм детства про капитана Врунгеля и его лодку, превратившуюся при определенных обстоятельствах из «Победы» в «Беду»? Именно так и обстоит дело, когда одни понятия подменяются другими, когда ситуация не рассматривается с учетом всех исходных данных, когда есть цели, но нет понимания препятствий на пути к ним. Хотите разобраться с блюдом «стратегия», узнать об основных ингредиентах и приправах,  делающих его вкус уникально-успешным и создающих wow-эффект? Тогда приглашаю всех на кухню по приготовлению стратегии.

Стратегия – не цель, а способ действия

Каждая компания, организация, фирма ставит перед собой стратегические цели: ЕВITDA, увеличение доли рынка, маржинальность продукта или сервиса, котировки акций и проч. То есть мы находимся в точке А и нам нужно попасть в точку Б. Для того чтобы достичь конечного пункта, необходимо определить весь маршрут. Собственно, стратегия – это маршрутная карта, на которой должны быть отмечены ключевые способы достижения цели.

Что вы делаете, отправляясь в путешествие? Прежде всего изучаете карту, исследуете известные вам данные местности (города, страны), смотрите возможности и ограничения, читаете отзывы других путников об отелях, достопримечательностях, закачиваете навигаторы и устанавливаете полезные программы на свой мобильный, чтобы ваше путешествие прошло максимально насыщенно и вы получили радость и удовольствие.

Именно так следует подходить к созданию стратегии. Чтобы она была эффективной и вы достигли желаемого, необходимо исследовать: тенденции рынка; стратегии развития клиентов; планы конкурентов; внутренние организационные возможности вашей компании.

Нужно сформировать несколько вариантов стратегии, оценить их с точки зрения реальных возможностей компании и выбрать наиболее оптимальную. И только после этого прописать стратегический план (тактические задачи) и перейти к его выполнению и контролю.

Часто собственники бизнеса, видя чей-то успех в каком-то стартапе или бизнесе с wow-эффектом, просто копируют опыт, тем самым пускаясь в авантюру, думая: «Круто, зачем изобретать велосипед, сделаем так же, и получим деньги!». О стратегии с таким подходом вообще вряд ли кто задумывается. Однако если компании одинаково действуют на рынке, то рано или поздно это приведет к коллапсу. Во-первых, создавая конкуренцию, они сами не выдерживают более продвинутых и экспертных конкурентов. Поэтому, выбирая нишу или направление движения, нужно руководствоваться своей уникальной стратегией, и действовать не так, как другие, а лучше и эффективнее.

Даже в природе все построено на стратегии, по правилу Гаузе – закономерности, согласно которой два вида со сходными

экологическими требованиями не могут длительное время занимать одну и ту же экологическую нишу.

Этот ясный и доходчивый принцип наглядно демонстрирует, что копирование не всегда срабатывает, когда вы втискиваетесь в цепочку, где уже все места заняты и конкуренция превышает клиентский спрос на ваш продукт/товар/сервис.

 Вспоминается ситуация на рынке ритейла Украины. Менеджмент одной розничной сети расположил свои магазины рядом с точками продаж другой сети с целью переманить покупателей. И несмотря на то что цены ставились ниже, чем у конкурентов, и рекламная поддержка была массированной,  в результате  полный провал. Почему? У второй сети была комплексная клиентоориентированная стратегия. Кроме цены, ассортимента и места расположения, она включала уровень обслуживания с четко определенной целевой аудиторией и выстраивала с ней качественную коммуникацию: постоянно  предвосхищала ожидания своих потребителей, изучала меняющиеся потребительские привычки и запросы, совершенствовала процессы. И хотя цели у обеих сетей одинаковые – увеличить оборот и прибыльность своих компаний, пути были разные. Однозначно, универсальные стратегии теряют свою целесообразность не только в ритейле, но и в других отраслях.

Основной ингредиент – прогноз на завтра

Надеюсь, у вас не возникло вопроса, зачем нужно стратегическое прогнозирование. Конечно, чтобы сформировать стратегию. Вы готовы создать «маршрутную карту», то есть стратегию, если уверены:

  • что будете делать в отличие от конкурентов;
  • для кого будете делать (для клиентов, чтобы удовлетворить их потребности, поставщиков, партнеров, громад, общества, государства);
  • где и как будете это делать;
  • зачем будете делать именно это;
  • какие результаты получите, делая именно это;
  • почему это делаете лучше, получая преимущество.

 Стратегическое прогнозирование – это исследование тенденций развития рынка, выработка бизнес-инициатив для достижения конкурентного преимущества компании и определение наиболее целесообразной концепции ее действий для имплементации стратегических целей.

 Зачастую, именно этот первоначальный этап пропускается. Или за него принимают стратегическое планирование, то есть уже прописывание конкретных задач, мероприятий и ответственных за них лиц на пути достижения цели. А прогнозирование – это изучение рынка и его тенденций, изучение действий конкурентов, их достижений, а еще более эффективно – их долгосрочных и краткосрочных планов, рассматривание под микроскопом всех имеющихся на момент старта собственных ресурсов компании: финансовых, производственных, человеческих, инновационных,  обсуждение нескольких вариантов действий компании, взвешивание их. И наконец – определение того самого лучшего маршрута.

 Находясь в Америке несколько лет назад, я предметно изучала вопрос стратегического прогнозирования. Оказывается, этими навыками владеют 4% руководителей .Сейчас, может быть, и больше, но не более 10%.

Пропуская этап стратегического прогнозирования и сразу приступая к планированию, когда собирают топ-состав  без подготовки, люди набрасывают план действий на свое усмотрение, можно вместо wow-эффекта получить эффект Why?

Чтобы заниматься стратегическим прогнозированием, нужно создавать соответствующие условия и атмосферу в деловой культуре компании. Как правило, прогнозируют либо топы, владельцы, либо их консультанты. Но поскольку сейчас столько изменений, уследить за которыми сложно, то вовлечение в данный процесс ключевых специалистов, сотрудников на местах, всех, у кого есть опыт и знания в своей сфере, имеет важное значение для целостной картины. Кроме того, вовлекая в изучение проблематики и приобщая к прогнозированию сотрудников и их руководителей на местах, можно решить несколько коммуникационных задач.

  1. Приобщение к планированию важно для их развития, для более широкого понимания контекста бизнеса, для их мотивации на амбициозные новые задачи, для взаимодействия с местными органами власти, конкурентами, клиентами, умения принять правильное решение в кризисной ситуации и т. д.
  2. Сотрудники и руководители на местах становятся приверженцами той стратегии, в создании которой они участвовали.

Жить во времена перемен

 Часто сталкиваюсь с такими возражениями, мол, мировые тенденции не позволяют спрогнозировать на несколько лет вперед, поэтому о какой стратегии вообще можно говорить. Действительно, VUCA (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность), а еще повсеместная диджитализация, развивающийся и непредсказуемый искусственный интеллект – тренды, которые с каждым днем набирают силу. Однако волков бояться – в лес не ходить. Поэтому уделим внимание трем уровням актуального конкурентного состязания, на которые вы можете влиять.

  1. Сфера бизнеса

Изучайте не только ваших прямых, но и непрямых конкурентов, наиболее опасных сейчас. Насколько системно вы их отслеживаете, как часто проводите мониторинг, какие выводы делаете?

  1. Организация

Самая серьезная угроза для организаций независимо от размера бизнеса, насколько производственные, финансовые и человеческие ресурсы в ней готовы к изменениям для достижения стратегии и целей?

 3.Индивидуальный подход

Знаете ли вы, что 75% лончей новых продуктов неудачны из-за отсутствия взаимодействия с коллегами в цепи сервиса. При этом 80% менеджеров компаний считают, что отлично сотрудничают с клиентами, а на самом деле это не так. Во главе любой стратегии ключевое звено – тот, кто будет выполнять ее. Если вы знаете тех, кто сыграет конструктивную роль в реализации стратегии вашей компании или наоборот, притормозит ее, тогда вы владеете ситуацией.

И в завершение хочу поделиться нашим общим выводом, который мы сделали вместе с экспертом по коммуникациям: если заказывают коммуникационную стратегию без учета стратегических фокусов компании, то это нельзя считать профессиональной работой, а только лишь профанацией.

Ирина Чернышова, Certified Change Management Professional by ACMP, USA, CEO Change Impulse