chess2

Убрать из долгого ящика

Стратегическое планирование в компании должно быть по умолчанию. Но значимость этого вида деятельности каждый руководитель понимает по-разному.

Стратегическое планирование

Итак, из словаря вы можете узнать значение слова «планирование». Я же предоставлю вам свою версию данного термина, поскольку на протяжении нескольких лет  это предмет моего изучения и внедрения в практику. Планирование –  в первую очередь счастье. Это преодоление известных вам барьеров на пути к конкретным целям. Если нет целей – нет барьеров, а если нет барьеров, то и жизни также нет. Хочу сказать, что жить так скучно, и я называю это «существованием». Это касается как лично каждого человека, так и компании.

Когда у компании есть планы и цели, тогда интересно действовать, работать. Тогда есть «игра».

Стратегическое планирование – это когда вы создаете цели, которые  хотите достичь в будущем, и исходя из этого планируете свои среднесрочные (на год), краткосрочные (на месяц) и ежедневные цели и задачи. При стратегическом планировании необходимо осознавать, что вы рассуждаете с позиции «хочу». К примеру, я хочу, чтобы моя компания в 2022 г. занимала 50% рынка в Украине и вышла на международный рынок в 5 странах (Германия, Австрия, Польша, Греция и Швейцария). Это есть стратегическая цель. Однако здесь не хватает множества деталей: сколько людей в компании работает, какой формат работы (интернет или офисы), какой доход и т. д. Чем конкретнее вы распишите цель, тем более понятно вам будет, как дальше действовать. И если говорить о среднем и малом бизнесе, то зачастую стратегическое планирование – это функция собственника, но не всегда. В большом и крупном бизнесе – это работа всех руководителей высшего звена компании. Идеальная картина – это когда в первом варианте также стратегия создается коллективно. Зачем это надо? Для того чтобы лучше понять, необходимо глубже копнуть.

Стратегическое планирование состоит из трех компонентов.

  1. Видение – это бросающая вызов, яркая, привлекательная, не гарантированная долгосрочная цель. Это то, что будет вдохновлять не только вас как собственника или руководителя, но и всю вашу команду. В видении должно быть четко понятно, кто вы, чем занимаетесь, где находитесь, что вы делаете, как вы делаете и кто вы как компания на рынке.
  1. После этого вы создаете миссию компании. Миссия – сверхзадача компании. Это след, который она оставляет в мире. Миссия – то, что отличает компанию от аналогичных, делает ее уникальной.

Есть разные подходы –  созидательный и драматический. Чего не станет на планете, если ваша компания исчезнет с лица Земли, чего лишатся люди? Оба варианта имеют право на жизнь, главное, чтобы миссия была проста и понятна,  легко проговаривалась и была доступна к пониманию. А еще лучше, если миссия тождественна с неким лозунгом. К примеру, Nokia – connecting people. LG – life is good. TEFAL – мы заботимся о вас!

Видение и миссию разрабатывают как для компании в целом, так и для каждого подразделения в частности. Все зависит от масштабов компании, описанных мной ранее.

  1. Завершающий компонент – это корпоративная культура. Это принципы и ценности компании. И важно их различать Ценность – это то, что важно для вас и вашей компании, а принцип –  путь, как этого достичь. И часто бывает, что они похожи, но это о разном. Ценности и принципы бывают абсолютными (раз и навсегда), а бывают относительными (в разных ситуациях по-разному).

Корпоративная культура – это целостность и сплоченность. Формирование этого компонента дает четкую структуру, как дальше действовать. Даже во время формирования создаются некие правила и стратегия их внедрения и соблюдения. Корпоративная культура объединяет коллектив и делает его по- настоящему сильным. Именно поэтому я настаиваю, чтобы стратегия компании создавалась не самим собственником, а всем его топ-составом.

Что это дает?

  • Мотивацию.
  • Вовлеченность.
  • Желание действовать немедленно.
  • Повышает значимость и самооценку в команде каждого руководителя.
  • И самое главное – повышает его ответственность перед собой, коллективом и результатом, который он создает на своем рабочем месте.

И вот, когда у вас есть эта основа, вы готовы создавать стратегические цели, потому что  понимаете, кто вы, куда идете и как это будете делать.

Основные ошибки руководителей

  1. Относиться к стратегическим целям как к желаниям

Под вдохновением руководители придумывают много фееричных желаний, не прописывая пути их реализации. Потом удивляются, почему у них отсутствуют энергия и мотивация, а вместо них  заниженная самооценка и нежелание работать. Они же создали себе массу «незавершенок».

Создание стратегической цели – это только начало. Далее необходим детализированный план от будущего к сегодняшнему – как это создать. Важный момент состоит в том, что план должен быть гибким, поскольку наш мир хаотичный и быстроменяющийся. Именно поэтому актуально гибкое и краткосрочное agile-планирование,  ведущее к долгосрочным целям. Agile-планирование подтверждает, насколько ваши планы должны быть гибкими и легко изменяемыми. Но важно то, что цели при этом остаются теми же. И если вы представили себе, какой будет ваша компания в 2023 г., то уже сегодня обязаны действовать по всем направлениям: делать технологии такими, как вам надо, находить в вузах и школах специалистов, которых вы вырастите и с которыми будете сотрудничать в 2023 г., и уже создавать правительство,  необходимое вам в будущем. Вы влияете сразу со всех сторон – это и есть стратегическое планирование.

  1. Не заниматься стратегией

Многие руководители считают, что стратегия не является их функцией и  ответственностью. Я с этим не согласна. Есть четкое распределение рабочего времени для каждого руководителя.

  • 20% времени уделять стратегии: цели по работе, по обучению, мониторинг, изучение тенденций и проч.
  • 60% времени – текущая деятельность. Это работа с персоналом: координирование и постановка задач, контроль, корректировка.
  • 20% времени – форс-мажоры. Да, вы также их должны сегодня планировать. И это не пожары, потопы и т. д., это ваши неожиданные гости, партнеры, внеплановый перелет и проч.
  1. Считать стратегию не приоритетной задачей

Стратегия – это первое, что руководители приносят в жертву. Вспомните, когда вы приходите на работу. Первое, за что вы беретесь, – это просроченные задачи «на вчера». А поскольку стратегия –  не срочная, хотя и важная задача,  вы ее откладываете.

В лучшем случае она превращается потом в текущую деятельность, а в худшем – это форс-мажор или «тушение пожаров». Знакомо?

  1. Работать со стратегией не регулярно

Работа со стратегией для руководителя это как ежедневная чистка зубов. Кажется, что не хочется, а нужно. И потом, в будущем, становится понятно, зачем это надо было и какие могли быть последствия, если этому не следовать. Вот так же и со стратегией – не сразу понятно, какой урон наносит компании отсутствие работы с ней.

Я желаю вам мощных стратегических целей, идеально работающих планов и сплоченную команду для их осуществления! Успехов и процветания!

Чтобы стратегия сработала

  1. Создайте видение, миссию и корпоративную культуру для компании. Если у вас все это есть, пересмотрите свежим взглядом.
  2. Делайте это всей командой топов – вы получите дополнительный бонус в виде сплоченной команды.
  3. Создайте мотивирующие цели на 10 , 5, 3 и 1 год. И распишите, как вы к ним придете. Назначьте ответственных за краткосрочные цели и посредством координаций корректируйте свое качественное продвижение к ним. Работайте с целями регулярно, точнее, каждый день. Не откладывайте свою основную функцию как руководителя.

Оксана Долгова, бизнес-тренер компании Bogush Time