Контринтуитивное лидерство

Основная задача лидера команды, группы, организации – принимать решения. Его задачи – не просто делать свою работу, вдохновлять, контролировать. Именно принятие решений назвал основной функцией руководителя Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель».Если посмотреть на известных лидеров во все времена, эта черта их объединяет – они принимали решения тогда, когда другие сомневались или не могли выбрать между несколькими альтернативами. Решительность при этом редко называют единственной чертой лидера. Ему также нужна изрядная доля здоровой агрессии, сила, напор, убедительность. Вобщем, все то, что заставляет остальных людей перестать спорить и начинать делать работу. Зачастую «настоящими руководителями» и считают таких решительных, напористых, даже авторитарных людей, которые способны поставить точку в долгих рассуждениях. В этом и кроется противоречие для руководителя.

Как правило, изначально лидер не владеет всей информацией для принятия взвешенного, разумного и качественного решения. Ни один человек не владеет всей полнотой информации в сколь-нибудь сложной ситуации. И для принятия качественного решения необходимо собрать информацию. Не факты, или, вернее, не только факты. Сошлемся на П.Друкера: «В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что «начинать надо с поиска фактов». Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого — с мнений. А для их сбора нужно, чтобы сотрудники могли их высказать, и эти мнения содержали нужную для принятия решения информацию.

Стремление к конформизму

Исследование, проведенное Гарольдом Стассером и Уильямом Титусом, открыло феномен под названием «контейнирование нераспределенной информации в принятии групповых решений» (poolingofunsharedinformationingroupdecisionmaking– прим. авт.). На целом ряде примеров они доказывают, что группы часто обсуждают лишь ту информацию, которая в равной мере доступна всем членам группы. Объединить между собой разрозненные части информации для понимания обсуждаемой задачи получалось крайне редко. Отдельные члены группы зачастую не раскрывают информацию, которая доступна только им. Более того, им довольно сложно завладеть вниманием остальных. В итоге группа обсуждает то, что и так известно всем, а руководитель не обращает внимания на сведения, мнения и факты, высказанные лишь одним человеком.

Это первый способ, которым руководители зачастую лишают себя ключевых фактов, мнений и информации при принятии решений. Стремление к конформизму, желание быть частью общей группы, соответствовать принятым нормам лишь усиливает обеднение информации в общении. Также фактором, влияющим на утаивание информации, является стремление поскорее прийти к общему решению, приемлемому для всех, то есть к консенсусу. Единогласное принятие решений уже стало стереотипом, но тем не менее часто встречается в отечественных компаниях. И, как правило, значит только одно – люди просто не хотят высказывать отличное от группового мнение.

Психологическая безопасность

Вторым важным фактором, снижающим качество принятия решений в группе, является отсутствие психологической безопасности для членов группы. Многие из нас, находясь в различных группах в течение своей жизни, не высказывались или недостаточно отстаивали свое мнение по ряду причин.

1. Члены группы молчат, чтобы не прерывать обсуждение вопроса другими членами группы, опасаясь показаться невежливыми.
2. Члены группы боятся, что станут нежелательными участниками этого обсуждения или группы в целом, если начнут говорить, зададут вопрос, выразят сомнение или изменят фокус внимания обсуждения.
3. Стиль и поведение лидера группы, организационная иерархия и различие в статусе среди участников обсуждения также могут сыграть свою роль.

Психологическая безопасность высказывания способствует раскрытию личных интересов и целей, выявлению общих целей, созданию творческих идей и решению некоторых конфликтов. Когда высказывание своего мнения безопасно – люди предлагают решения, мнения, факты, которые не укладываются в заранее одобренную систему и могут помочь в поиске нестандартных решений. Если же уровень психологической безопасности низкий, люди играют за себя и продвигают собственные цели. Каждый тянет одеяло на себя! Более того, основной заботой сотрудника становится прикрыть себя от наказания, промолчать, но не навлечь мгновенный гнев лидера команды, не быть посмешищем для членов группы и не подвергнуть свою карьеру риску.

Феномен «групповое мышление» не означает, что группа принимает более качественные решения, чем отдельный человек. «Групповое мышление» (англ. group think) — психологический феномен, возникающий в группе людей, внутри которой конформизм или желание социальной гармонии приводят к некорректному или нерациональному принятию решений. Члены группы пытаются минимизировать конфликт и достичь единого решения без достаточной критической оценки альтернативных точек зрения, активно пресекая отклоняющиеся мнения и изолируя себя от внешнего влияния». Мы склонны считать, что групповое обсуждение может дать нам более качественный результат, чем решение отдельного человека. Действительно, команда с разнообразными знаниями и опытом может превзойти однородную команду. Но это произойдет лишь в том случае, если члены команды будут обмениваться своими знаниями и использовать информацию качественно.

Исследование проекта re:Workот Googleбыло посвящено концепции психологической безопасности и ряда других в поле управления персоналом. Организационный психолог Эми Эдмонсон, впервые предложивший концепцию психологической безопасности в работе, выработал три простых способа повысить уровень безопасности высказываний для участников групповых обсуждений, в том числе и при участии лидера группы.

1. Задача должна восприниматься как возможность научиться, а не как проблема, свалившаяся на исполнителей задачи.
2. Важно признавать собственную возможность совершать ошибки.
3. Нужно быть примером любознательности и задавать побольше вопросов.

Почему еще стоит посмотреть «Чернобыль»

Недавно вышедший сериал «Чернобыль» от HBO, ставший самым популярным в истории, демонстрирует печальный пример ошибок напористого лидера группы в обсуждении непростой ситуации в ходе испытаний атомного реактора на Чернобыльской АЭС. Несмотря на имеющуюся у сотрудников центра управления станцией информацию о сбоях, они либо не высказывали ее, либо высказывали крайне осторожно. Лидер же группы, заместитель главного инженера по эксплуатации ЧАЭС, откровенно игнорировал мнения сотрудников, которые не совпадали с его оценкой ситуации. Безусловно, сериал драматизирует реальные события. Но факт остается фактом – катастрофа произошла. Информация, которую можно было использовать для предотвращения события, была проигнорирована.

В продолжение развития событий тогда, в 1986 году, можно было снизить влияние катастрофы на жителей района вокруг АЭС. Однако, несмотря на возможность быстро обсудить ситуацию, терялись дни и месяцы, пока участники боялись за свою жизнь, свободу, карьеру. Психологическая безопасность для участников обсуждения отлично иллюстрируется высказыванием в сериале одного из партийных чиновников: «А если вы не сделаете, что я говорю, я прикажу солдату выбросить вас из вертолета». Сокрытие информации, отказ от обмена данными под страхом наказания или нарушения субординации, и иногда и опасение за свою жизнь и жизнь близких людей – все это реакция на отсутствие психологической безопасности обсуждения при принятии решений.

Только перед лицом неминуемой катастрофы принимались решения, хотя и через массу саркастичных комментариев, лозунгов, общих фраз и попыток «переждать». Однако принятое тогда групповое решение отлично показывает два важных момента для лидера.

Как вместе принимать решения

Группе важна значительная общая цель для принятия общего решения. В любой группе существует набор индивидуальных целей, приводящих к так называемым встроенным конфликтам в организации. Каждая из сторон обсуждения будет преследовать свои индивидуальные цели, и они зачастую будут противоречить друг другу. Продажи спорят с производством, финансисты – с маркетологами, служба безопасности – с директором по развитию. Но если у организации есть понятная, значимая для всех общая цель, и эту цель коммуницирует лидер группы, индивидуальные противоречия отступают.

Также процесс принятия решений должен быть прозрачным, и в него должны быть включены все значимые мнения. Так называемый справедливый процесс принятия решений – это:

• всем участникам обсуждения предоставлена возможность высказаться по теме;
• искреннее принятие к рассмотрению взглядов всех участников дискуссии;
• всем была предоставлена возможность повлиять на конечный результат решения;
• руководитель предоставил участникам обсуждения подробное объяснение логики принятия своего финального решения.

Принятие решения – это не окончание работы лидера группы. Решение должно быть реализовано всей группой. И соблюдение принципов справедливого принятия решения позволяет избежать скрытого или открытого саботажа, включить группу в достижение целей организации и повысить мотивацию. Даже если с окончательным решением кто-то из группы будет не согласен, он будет считать решение принятым по справедливой процедуре. А это значительно повышает шансы лидера реализовать такое решение, хоть и является контринтуитивным подходом для многих лидеров с авторитарным стилем управления.

Александр Сударкин,эксперт в области коммуникации, переговоров и лидерства, преподаватель бизнес-школы МИМ, партнер компании Pucelik Consulting Group