verhovod

Холакратія в українських реаліях: початок

Девіз мого покоління Х з mustread-книги улюбленого Кена Уілбера «Бумеріт» звучить так: «Останній раз я був неправий, коли думав, що помиляюсь». Х – покоління, на якому закінчується кількатисячорічна історія жорстких егоцентричних пірамідальних управлінських структур і відкриваються перспективи для кардинально нових форм суспільної взаємодії – холархій.

Хола – коло, ідеальна геометрична й енергетична природна форма стала чудовою метафорою для управлінського стилю, який базується на вищих еволюційних цінностях, таких як служіння, емпатія, довіра, автономність, призначення, спільна мета. Сьогодні компанії, які перейшли від пірамідальної ієрархічної структури до більш пласкої холакратичної називають холакратичними і бюрюзовими. Головним популяризатором перших вважається Брайан Робертсон, а головним дослідником других – Фредерік Лалу. Сама ідея тісно пов’язана з еволюційними теоріями розвитку людства, які доводять, що світ постійно еволюціонує і розвивається по спіралі від егоцентризму через етноцентризм до світоцентризму і інтегральної цілісності. В основі назви бірюзових організацій термінологія однієї з найбільш відомих еволюційних теорій – спіральної динаміки.

Метафора бірюзових холакратичних компаній – живі системи, оскільки побудовані вони на тих же принципах – синергії на противагу паразитизму жорстких пірамідальних систем.

Від помаранча – до бірюзи

У бестселері Лалу «Компанії майбутнього» описані різні організації з різних куточків світу і зрізних галузей економіки, які успішно запровадили в себе бірюзову систему управління. В світі дедалі більше топ-менеджерів та інвесторів намагаються запроваджувати на своїх підприємствах ці новітні ідеї та принципи. Відбувається це переважно з двох причин. Перша – ефективність успішних бірюзових компаній в декілька разів перевищує середньоринкову і друга – самі лідери переросли так звану помаранчеву стадію розвитку і намагаються знайти більш екологічні форми управління своїми бізнесами. Як правило, лише в другому випадку компанії, де намагаються впровадити холакратичні принципи, стають успішними. В Україні до цих двох мотивів можна додати ще дві важливі умови – тотальний дефіцит кадрів через глобалізацію ринку праці і обмеження розвитку української економіки через війну, економічну та політичну кризу. Все це змушує нас шукати і запроваджувати найпередовіші управлінські практики, якими, безумовно, є холакратія і бірюза.

Сам процес трансформації від ієрархічної до холакратичної моделі управління досить складний через необхідність кардинальної зміни особистих парадигм мислення всіх учасників цього переходу. І я назвав би це найбільшою проблемою такої трансформації. Перехід від директивного управління до лідерського, до філософії служіння; прийняття на себе відповідальності; уміння вибудувати новий тип комунікацій (ненасильницьке спілкування) – це те, чому нас не вчили і з чим ми не жили.

Бірюзовість насамперед передбачає доволі високий особистий рівень мислення та еволюції. Для багатьох це великий виклик, оскільки необхідно швидко отримати нові навики і «проапргрейдити» своє мислення одразу на декілька порядків. Для України цей шлях виглядає особливо довгим. Переважна більшість населення перебувають на початкових стадіях еволюційної спіралі – фіолетовому, червоному, синьому, яким притаманні архаїчні або ортодоксальні форми мислення. Колоніальне минуле залишило дуже багато психологічних травм на нашому спільному суспільному тілі, які потребують дуже великої індивідуальної і колективної роботи.

Але є і гарні новини. Революція і війна створили великий потенціал розвитку і запит на нові форми суспільної взаємодії. Молода постколоніальна Україна сьогодні генерує величезну енергію в різних сферах життя, що дає змогу швидкого еволюційного розвитку як на індивідуальному, так і на колективному рівні.

На сьогодні в Україні холакратичні і бірюзові принципи запроваджуються переважно в бізнесах, які пов’язані з інформаційною економікою або новою економікою уваги – ІТ, туризм, сервіс, реклама тощо. Ступінь відкритості інформації, свобода в прийнятті рішень, глибина трансформацій по компаніях і сферах у всіх дуже різна. І це велика перевага холакратичних методів – ви можете експериментувати і запроваджувати лише ті інструменти, які більше підходять до специфіки вашого бізнесу.

Разом – більше можливостей

Ми у своєму холдингу розпочали цей процес близько 3 років тому. На сьогодні всі наші компанії мають трохи різні управлінські моделі, але структурно вони мають дворівневу управлінську структуру. Перший рівень – виробничі або творчі команди, які генерують додану вартість, і другий, зовнішнє коло – це сервісні – фінансово-юридична та адміністративна команди.

Наша еволюційна мета: «Разом більше! Побудова мережевої холакратичної організації, в якій люди зможуть зреалізувати свій потенціал, еволюціонувати, отримувати більше разом, ніж окремо». Разом: більше можливостей, доходів, вища якість життя (баланс робота – родина – хобі), більше драйву і комунікацій через внутрішню і міжкомандну взаємодію, більше можливостей персонального і професійного зростання.  

Головні бірюзові цінності в наших компаніях: довіра, сервісування та внутрішнє консультування. Особливо трансформаційним, як на мене, є процес внутрішнього консультування, який дозволяє будь-якому члену команди прийняти і запровадити будь-яке рішення, попередньо проконсультувавшись з іншими колегами, на кого це рішення може вплинути. В холакратії для цього винайдено чудовий інструментарій, який називається тактичні або стратегічні наради. Він дозволяє значно збільшити залученість колег, підвищити почуття власної значимості для компанії і навчитись брати на себе відповідальність.

Довіра – головна цінність бірюзових компаній. Команди можуть витрачати на свій розсуд бюджет, самі визначають свій робочий час, місце роботи, відпустки. Головна умова – ефективність роботи індивідуальна і командна. Звичайно, час від часу трапляються ситуації, коли хтось із команди зловживає високим рівнем свободи та довіри. Але, незважаючи на відсутність зовнішнього контролю, сама система якимось дивним чином таких людей викидає і все таємне стає явним.  І такі випадки лише підтверджують правильність такого підходу, як на мене.

На сьогодні в більшості компаній холдингу вся інформація відкрита для співробітників – кожен знає фінансові показники компанії, зарплати та внески інших у цей результат. Відповідно до внеску між співробітниками розподіляється досить вагома частину прибутку. Важливим чинником у бірюзових компаніях є наявність якісної управлінської системи, яка б дозволяла вимірювати внесок кожного. Ми в себе самостійно розробляли таку систему, яка дозволяє здійснювати моніторинг у всіх індивідуальних і командних метриках бізнесу. Наявність чітких фінансових метрик відрізняє бірюзові організації від зелених, де, як правило, прибуток не є метою організації, а лише комфортом її співробітників. Дуже часто, до речі, критики бірюзових організацій плутають їх із зеленими. Проте, у бірюзових компаній фокус на прибутку є ключовим (як і у помаранчевих), проте принципи, за якими цей прибуток наробляється, дуже різняться.

Помилки та досягнення

Звичайно, трирічний трансформаційний процес, коли ми експериментували з різними моделями та інструментами бірюзових організацій, був для нас доволі складним і багатим на різні помилки.

  1. Страх будь-яких змін. Частина співробітників залишають компанію одразу після старту будь-яких радикальних нововведень. І хоча ми розпочинали з однієї експериментальної команди і потім поширювали досвід на решту колективу, частина ключових співробітників залишила компанію на етапі трансформації.
  2. Зміна функціональної структури бізнесу. Це відбулося, коли ми об’єднали в одну команду різних функціональних спеціалістів і почали оцінювати і бонусувати результати окремих команд замість фокусу на прибутку всієї компанії. Після двох років експериментів ми повернулись до монофункціональних команд із прив’язкою до кінцевого прибутку компанії, а не кожної команди окремо.

В кінці 2018 р. ми нарешті закінчили основні процеси трансформації. Розділили компанії з чіткими бізнес-фокусами, сформували саморегулюючі команди, оптимізували взаємодії команд із зовнішнім фінансово-юридичним та адміністративним колом, і протягом першого півріччя 2019 р. збільшили прибуток компаній, які повністю пройшли процес трансформації в більше ніж 10 разів у порівнянні з таким же періодом 2018-го. Поки що рано говорити про повний успіх нашої трансформації, але якщо цей тренд збережеться принаймні до кінця року, то ми зможемо бути ще одним успішним прикладом нової бірюзової української компанії, якій це вдалося.

Юрій Верховод, засновник та СЕО рекламного хабу «Свої», svoi.ua