lamp1

Как развить компетенции сотрудников

В Украине бизнес разношерстный, поэтому необходимо всегда быть в тонусе, исследовать новые технологии, подходы, находить лайфхаки для решения бизнес-задач. И все же есть некоторые инструменты, которые, хотя и не являются «волшебными таблетками», отлично себя зарекомендовали как в работе с крупными корпорациями, так и со средним и малым бизнесом. И даже с индивидуальными клиентами, желающими развить свои компетенции для повышения эффективности в бизнесе. Один из таких инструментов – коучинг.

Когда инструмент эффективен

Коучинг – это метод развития человека. Он может быть как индивидуальным, так и групповым. Его условно разделяют на life и business. Условно, поскольку при изменении контекста сам коучинговый подход, его принципы остаются неизменны, это:

  • вера в то, что есть потенциал для достижения поставленных целей; 
  • восприятие человека как взрослой, самостоятельной личности со своей системой ценностей и убеждений; 
  • принцип партнерства – коуч работает из позиции равенства, он не может быть «сверху» или «снизу»; 
  • коуч сохраняет позицию невмешательства – может поддерживать, отзеркаливать, проявлять поведенческие паттерны для внесения; осознанности, но он точно не будет говорить вам: «делай раз, делай два и будет тебе счастье»;
  • недирективный вид развития человека для достижения поставленных целей.

Коуч поможет вам включить свет в темной комнате и провести инвентаризацию, но только вам решать, что оставлять или выбрасывать, а что трансформировать. И решение вы сможете принимать осознанно, взвесив все «за» и «против».

От запросов – до решений

В бизнесе коучинг часто ставят в одном ряду с тренингами, консультированием и менторством. В чем же его отличие? В бизнес-парадигме с помощью коучинга развивают компетенцию. Она уже заложена опытом, тренингами, менторством и ее надо дотюнинговать. В бизнес-коучинге четко фиксируется точка старта и цель, которую необходимо достичь с описанием поведенческих индикаторов. 

Люди редко обращаются к коучам с формулировкой: «нам нужно развить такую-то компетенцию». Обычно они идут за решением, когда:

  • есть проблемы в коммуникации между менеджерами; 
  • в компании много латентных и открытых конфликтов; 
  • от руководителя уходят отличные сотрудники и жалуются на отсутствие доверия к ним; 
  • резко падает мотивация одного или нескольких руководителей, и собственник или гендиректор не знает, как ее повысить; 
  • по итогам оценки обнаружены провалы в менеджерских навыках: проведение совещаний, предоставление обратной связи сотрудникам, делегирование, личный тайм-менеджмент, проведение презентаций и др.;
  • хотят развить лидерский потенциал сотрудников. 

В индивидуальных бизнес-запросах коучи чаще работают над карьерным развитием и самоопределением, куда дальше двигаться, переходом от работы наемным сотрудником к своему делу, развитием навыков переговоров и коммуникации.

Когда обращается собственник бизнеса или гендиректор, они говорят, что работа не приносит удовлетворения – обычно это нарушен баланс «жизнь-работа», а также о том, что некому передать часть полномочий и освободить себя для развития бизнеса, стали увольняться ключевые сотрудники, о желании масштабировать бизнес и даже поменять бизнес-сферу.

Бизнес-кейс

К коучу обратился собственник производственной В2В-компании, в которой работает более 1000 человек. Компания организовывала обучение менеджеров среднего и высшего звена. Несмотря на это, собственник заметил, что у 6 топ-менеджеров есть проблемы в управлении, которые не уходят после прохождения тренингов. Как следствие – не решаются задачи в производстве и в нескольких регионах не увеличиваются продажи. Мало того, в двух вообще уменьшаются. Кроме видения собственника, были результаты годовой оценки, что позволило после беседы с каждым из топов сформировать предложение по тому, какие именно компетенции требуют внимания и работы. 

Коуч определил план работы с собственником, периодичность промежуточных точек контроля и желаемый результат. С каждым из руководителей был оговорен их индивидуальный план работы, приняты договоренности об условиях конфиденциальности (в корпоративном формате это важный пункт). 

Первые три месяца с некоторыми руководителями коуч встречался раз в 2 недели, с некоторыми – раз в неделю, каждый из них имел четкий объем задач, которые было важно реализовать между встречами для качественного продвижения к своей цели. 

В начале пути мотивация к развитию у всех была разной: кто-то воспринял коучинг как очередную трату денег, некоторые – как возможность стать профессиональнее. Это абсолютно нормальная реакция.  Главное – в процессе работы найти подход к каждому, чтобы все увидели выгоду развития своих компетенций и собственный вклад в эффективность бизнеса. 

Проект длился 8 месяцев.  Первые 3-4 мы встречались с руководителями чаще, следующие месяцы – раз в 3-4 недели для поддержки запущенных процессов и тюнинга. Одна из основных задач коуча, как это ни парадоксально – обучить человека работать над собой без коуча, чтобы не возникала зависимость от внешних опор. 

Особенность проекта – у каждого топа было свое узкое место, над которым он работал вместе с коучем: делегирование, предоставление обратной связи, баланс «жизнь-работа» и даже эмоциональный интеллект. Индивидуальный подход к руководителям, поддержка и доверие собственника позволило достичь тех целей, которые были поставлены, а также привить симпатию к коучингу как стилю менеджмента и развития сотрудников.  

В таких проектах нужен постоянный контакт коуча с заказчиком, в данном случае с собственником. Поскольку, кроме того, что ему необходимо понимать, куда идет бюджет, важно знать, как продвигается процесс, есть ли сопротивление у сотрудников, какие прогнозы по временным рамкам. Развитие компетенций – не вопрос нескольких дней, а длительный и трудоемкий системный процесс, в котором нужно фиксировать достигнутый результа и понимать дальнейший путь. 

Игра не стоит свеч

Я не рекомендую коучинг как метод для повышения эффективности бизнеса, когда:

  • в компании культивируется авторитарный стиль управления. В такой корпоративной культуре коучинговый стиль приживается сложно, и тут важно понять целесообразность как для заказчика, так и для коуча;
  • нет возможности сохранять конфиденциальность индивидуальной работы – тогда не будет атмосферы доверия между человеком и коучем;
  • сотрудник не готов брать ответственность за свой рост на себя;
  • цели сотрудника и компании не коррелируются;
  • сотрудник настолько выгорел, что коучинг не поможет.

Но перед тем как сделать вывод, подходит ли вам коучинг как инструмент развития бизнеса, лучше встретиться с несколькими бизнес-коучами, задать им вопросы, которые вас интересуют, взять коуч-сессию для себя, попросить рекомендации, понять опыт работы конкретного коуча с бизнес-запросами и решить, насколько это ваш метод. 

Коучинг – не волшебная таблетка, но это эффективный метод, который подойдет для решения разных задач для бизнеса любого масштаба – от фрилансера до транснациональных корпораций. Радует, что в Украине он становится популярнее, поскольку прекрасно себя зарекомендовал.

Катерина Кришталева, бизнес-тренер, коуч