transform

Трансформируйся или умри

Часто у компаний, работающих на рынке более 10 лет, ухудшаются основные показатели деятельности. В бизнесе снижается объем продаж и прибыльности, уменьшается доля рынка и пр. Так, дистрибьютор агрохимии после 15 лет успешной работы, имея устоявшуюся клиентскую базу и менеджмент, столкнулся с ситуацией планомерного снижения рентабельности продаж. Как результат – нехватка оборотных средств, уход в минус по чистой прибыли. Еще один случай: производитель мебели по модели Private Label для экспортных рынков работал более 20 лет назад, имел хорошую деловую репутацию и имидж. Компания столкнулась с регулярным снижением объемов продаж и рентабельности, в результате чего снизилась загрузка производственных мощностей и уменьшилась прибыль. Эти компании объединяют одни и те же проблемы.

Тревожные симптомы для бизнеса

  • Отсутствует либо сокращается скорость роста продаж.
  • Снижается рентабельность продаж на протяжении нескольких периодов, уменьшается прибыльность компании.
  • Происходит потеря доли рынка: компания растет медленнее, чем рынок.
  • Уменьшается ценность продукции компании в глазах клиентов: значимая группа клиентов воспринимает товар, услугу компании как слишком дорогой или сложный.
  • Улучшения в операционной деятельности и замена персонала не производят ожидаемого эффекта.

Почему некогда успешный бизнес дрейфует 

Собственники компаний, дела в которых пошли в упадок, часто винят в своих неудачах ухудшение экономической ситуации. И это отчасти действительно так. Но как тогда объяснить, что в таких же сложных условиях другие компании отлично развиваются и увеличивают прибыль?

Одна из причин проблем в компаниях – устаревание бизнес-модели, что влечет за собой ослабление конкурентоспособности. И в новых экономических условиях она не приведет к успеху, несмотря на то что прекрасно работала в течение 10-20 лет и приносила собственнику и менеджменту необходимые результаты.

 Что такое бизнес-модель? Это прежде всего бизнес-логика: как компания превращает ресурсы в продукты, то есть создает ценности для клиента и финансовые результаты, каким образом она выстраивает свое позиционирование на рынке и формирует конкурентные преимущества. На рис. изображена бизнес-модель одной из компаний, адаптированная под проекты стратегического развития, согласно идеологии А. Остервальдера, И. Пинье «Построение бизнес-моделей».

Рис. Схематическое изображение бизнес-модели

business model

 

Бизнес-модель устаревает в первую очередь из-за значимых изменений, которые происходят во внешних рыночных условиях. Меняются предпочтения потребителей, структура отрасли или динамика целевых рынков, повышается стоимость основных ресурсов, на рынке появляются новые крупные игроки, соответственно конкуренция возрастает, внедряются новые технологии и т. д.

Так, дистрибьютор агрохимии столкнулся со значительным усилением конкуренции и изменением ее модели. Крупные производители агрохимии, стараясь привязать к себе конечного клиента, начали напрямую работать с агрохозяйствами, предоставлять программы финансирования, консультационные услуги по использованию агротехнологий со своим продуктом. Таким образом, для дистрибьютора, который оставался в тисках между производителем и клиентом и не имел уникальных конкурентных преимуществ, единственным выходом оставалось снижение цены за счет своей маржи. 

А производитель мебели столкнулся с двумя принципиальными изменениями на рынке. Во-первых, с увеличением стоимости рабочего персонала. Из-за резкого усиления миграции стоимость привлечения и удержания рабочего выросла за 3 года почти в 2 раза в долларовом эквиваленте. Во-вторых, увеличилась стоимость леса как сырья для производства мебели. В результате компания уже не могла обеспечить конкурентоспособную стоимость своей продукции по сравнению с производителями из Китая и Восточной Европы. 

Утрата конкурентоспособности бизнес-модели – основная причина, из-за которой успешная в прошлом компания перестает расти и развиваться. Когда бизнес-модель устаревает, определенное время организация еще может почивать на лаврах былого благополучия, являясь дойной коровой для собственников и инвесторов. Но далее, если бизнес-модель останется неизменной, то все финансовые показатели неуклонно пойдут вниз и компании придется уйти с рынка. 

Ни одна бизнес-модель не может быть вечно конкурентоспособной в неизменном виде. Ее устаревание, как правило, – естественный процесс. Учитывая высокую скорость изменений внешней среды, сроки эффективной эксплуатации бизнес-модели до ее устаревания сокращаются. Вопрос заключается в том, чтобы вовремя диагностировать утрату ее конкурентоспособности и принять правильные управленческие решения. 

Выбор очевиден

Как собственники и руководители компаний сегодня реагируют на подобные ситуации? Часто причину проблем пытаются найти в себе, в людях или операционных процессах. Как следствие, возникает реакция – определенные управленческие воздействия. 

Что же делают первые лица компании? Стараются повысить темп: бегут быстрее сами и других заставляют бежать. Обычно крайними делают отделы продаж, ведь именно они не справляются с привлечением клиентов и реализацией продукции по нужной цене. Руководители принимаются оптимизировать продажи – обучать менеджеров по продажам, нанимать новых сотрудников. Одни компании существенно увеличивают бюджет на рекламу и продвижение или делают ребрендинг. Другие внедряют новую систему управленческого учета и отчетности для улучшения подсчета финансов и отслеживания результатов. Третьи – с завидной регулярностью проводят полную смену топ-менеджмента. 

То есть применяется тактика оживления устаревшей бизнес-модели. В большинстве случаев эти действия не улучшают положение компании. Может наблюдаться кратковременное улучшение за счет резервов повышения операционной эффективности, но все же в средне- и долгосрочной перспективе принципиальные изменения не происходят. 

Какие же варианты решений у собственников компаний с устаревшей бизнес-моделью?

  1. Продолжать удерживать компанию как дойную корову, пока она остается прибыльной, сократив затраты и не вкладывая в развитие. Но фактически – это выход из бизнеса. 
  2. Продать компанию стратегическому инвестору, в таком случае в синергии с другим бизнесом может быть сформирована конкурентоспособная бизнес-модель. 
  3. Трансформировать бизнес-модель с учетом новых внешних условий.

Если собственник выбирает путь трансформации бизнес-модели, то общая логика подготовки и проведения трансформации следующая.

  1. Проанализировать действующую бизнес-модель и выделить основные компетенции.
  2. Найти альтернативные варианты. 
  3. Разработать план трансформации. 
  4. Трансформировать бизнес-модели.

Если компания следует данному алгоритму, то в подавляющем большинстве случаев трансформация будет успешной. Необходимо только не прозевать начало устаревания бизнес-модели. И при желании остаться в прибыльном бизнесе провести трансформацию бизнес-модели компании с учетом новых рыночных условий. 

Юрий Балькин, эксперт по стратегическому развитию, партнер Balkin & Velychko strategy consulting