maslow

О чем умолчал Маслоу

В менеджменте есть несколько тем,  вызывающих живой интерес, одна из которых – мотивация. Как правило, менеджеры знают о пирамиде потребностей Маслоу, и ссылаются на нее, когда речь заходит о динамическом управленческом стереотипе.

Теория действительно удобна, наглядна и понятна. О чем же умолчал Маслоу – исследователь с глубоким умным и немного грустным взглядом (чем-то внешне напоминает Юрия Никулина), или на что следует обратить внимание при ретрансляции либо использовании этой теории?

Некоторые фишки пирамиды

Рассмотрим несколько аспектов, которые, возможно, остались за кадром внимания ввиду привычного и понятного «туннельного» восприятия знакомого инструмента.

  1. К базовым потребностям относится и потребность в эмоциональной безопасности. То есть базовая потребность ощущается как неудовлетворенная в ситуации прессинга, нестабильности, во время получения так называемого развивающего фидбека и т. д. т. п. – таким образом, многое из того, что происходит в менеджменте, «небезопасно».
  2. Эмпирически не получен ответ на вопрос, как осуществляется переход от потребности одного уровня к другому, и означает ли, что прохождение одного уровня – это автоматический переход к потребности следующей ступени.
  3. В отличие от предшественников, исследовавших пациентов с патологией, Маслоу наблюдал за здоровыми, самодостаточными людьми, список имен которых доступен в открытых источниках. И что интересно, если посмотреть на некоторые из 15-ти признаков зрелой личности по Маслоу – много ли можно заметить таких людей в нашем нетворкинге, среди коллег? Со многими ли характеристиками «matchимся» мы сами – если провести честную самооценку? Применима ли эта пирамида к среднестатистическому большинству?
  4. Есть категория людей, для которых самоактуализация, конгруэнтность собственной миссии и стремление заниматься тем, что Сковорода назвал «сродней працей», намного важнее, чем иметь удовлетворенную потребность в материальном комфорте и безопасности. Пирамида – вверх ногами. И это касается не только миллениалов и гениев.

Некоторые люди «не доходят» до самоактуализации, зависая на ступени материального благополучия, как в уровнях сна, похожего на реальность, в фильме Кристофера Нолана «Начало». Или же слабо осознают и рефлексируют происходящее – ходят на работу, выполняя как повинность в эпоху феодализма.

Что делать во время перезагрузки собственной менеджерской и личностной парадигмы, когда вопрос смысла, чего-то подлинного в жизни и карьере становится ключевым?

В этой ситуации разобраться в собственных мыслях сотрудникам помогает коучинг. Пока они пребывают в состоянии замешательства и отчаяния, их отдача вряд ли будет высокой. Кто-то, конечно, может уволиться из организации, но некоторые с помощью коучинга научатся находить смысл в работе, гармонизируя внутреннюю рабочую среду и достигая лучшего исполнения с большим желанием и удовлетворением как от себя, так и от работы.

Эмоции – двигатель мотивации

Довольно о пирамиде Маслоу, поговорим об эмоциях. Физиологически эмоция – это активное состояние структур мозга, которое побуждает к изменению поведения в сторону максимизации или минимизации данного  состояния. Именно в этом и заключается регулирующая функция эмоций. Таким образом, явно оправдывает себя этимология слова «emotio» – двигать, приводить в действие.

Именно эмоциональное возбуждение лежит в основе мотивационной деятельности – не голод, как таковой, побуждает к деятельности, а сопровождающее его эмоциональное возбуждение, переживание нужды, недостатка чего-либо. Итак, мы подошли к определению, что же такое мотивация? И какие термины следует различать, говоря о мотивации?

Активация – это вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления, ускорения мыслительных и эмоциональных поведенческих реакций.

Мотивация – система мотивов человека и система действий по активации этих мотивов.

Принципиально важно то, что мотивация бывает исключительно внутренней, а «внешними» бывают стимулы, активизирующие тот или иной мотив внутри нас. Что касается  словосочетания «нематериальная мотивация», то это просто оксюморон и когнитивный диссонанс,  вызывающий улыбку грамотных специалистов в управлении персоналом, как, в принципе, и «замотивированный сотрудник».

Итак, задача менеджера – понять мотивы сотрудников и побудить те из них, которые приведут к нужному для организации результату. Рассмотрим классификацию мотивов (см. табл. 1) и стимулов (см. табл. 2), ведь мотивационный менеджмент – это система действий (отдельных стимулов, или в идеале – среда, система координат) по активизации данных мотивов.

Табл. 1. Классификация мотивов

Мотивация, идущая изнутри Желание получить удовольствие от процесса деятельности

Мотивация, проистекающая из процесса. Сама работа как источник наслаждения. Внутренняя мотивация выполнять задание, не зависящая от контроля и наград

Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности, это момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование (Эдвард Деси)

 

Мотивация, проистекающая из внешней концепции «Я» Желание принятия и подтверждения своих черт, компетенций, ценностей со стороны других индивидуумов референтной группы

Индивид ориентирован на других, ища в них подтверждение своих черт, компетенции, ценностей

Быть принятым, после этого – получить статус. Внешняя межличностная мотивация – потребность в любви, привязанности, принадлежности

 

Мотивация, проистекающая из внутренней концепции «Я»

 

Желание отвечать собственным стандартам черт, ценностей, компетенций

Индивид внутренне ориентирован – самостоятельно устанавливает внутренние стандарты , ценности и следует им. Внутренняя мотивация преодоления вызова, потребность уважения

Инструментальная мотивация

 

Желание осязаемых внешних вознаграждений. Поведение ведет к осязаемым внешним результатам – оплата, продвижение по службе (отчужденная расчетливая включенность, легальное послушание и внешнее вознаграждение)
Мотивация интернализации цели

 

Желание достигать целей, соответствующих интернализированным ценностям

Индивид усваивает те виды поведения, которые конгруэнтны его личной системе ценностей

 

Табл. 2. Стимулы, активирующие мотивы

Стимул Характер вызываемых действий Пример
Новизна Положительный – движение в сторону нового стимула Стремление подойти к новому предмету, опробовать его
Харизма (в простом случае красота) Положительный – движение в сторону харизматичной личности и следование за ней Стремление приблизиться к привлекательному человеку и быть рядом с ним
Затягивание времени Отрицательный – движение прочь из ситуации, в которой все совершается слишком медленно Стремление избегать затягивания работы, длинных объяснений, замедленности чьих-то реакций, действий
Руководитель Движение в сторону начальства или от него Присутствие босса определяет направление движения: «Там будет Татьяна – тогда я тоже приду»

Больше, чем деньги

Каждый из нас, управляя самим собой и персоналом, регулярно сталкивается с борьбой мотивов – когда одновременно хочется взаимоисключающих вещей. Эту тему было бы хорошо обсудить в формате дискуссии, ведь все мы, достигая определенного уровня личной и менеджерской зрелости, набрали какое-то количество лайфхаков и лучших практик в данном вопросе.

В завершение хочется сказать, что «человек разумный» – непростое существо. И, как правило, его поведение редко детерминировано всего лишь одним-единственным мотивом. Поэтому важно и ценно не только то, какие теории и практики существуют, но и то, как это происходит лично с каждым из вас, внимательны ли вы к себе, к своим движущим силам и ресурсным состояниям.

Как пишет Джон Уитмор, «исследования показывают, что главными приоритетами для очень многих людей являются безопасность работы и качество жизни на рабочем месте. Когда внутренние источники мотивации отсутствуют, деньги – самый очевидный инструментальный источник мотивации – приобретают гораздо большее значение, поскольку «это единственное, что мы здесь получаем».

«Людей мотивируют только деньги»,удрученно констатируют менеджеры. Однако исследования доказывают, что это не так. Но пока вы не научитесь предлагать сотрудникам и себе самому что-либо более содержательное, вам так и будет казаться.

Елена Рубанец, начальник департамента по работе с персоналом Watsons