О чем умолчал Маслоу
В менеджменте есть несколько тем, вызывающих живой интерес, одна из которых – мотивация. Как правило, менеджеры знают о пирамиде потребностей Маслоу, и ссылаются на нее, когда речь заходит о динамическом управленческом стереотипе.
Теория действительно удобна, наглядна и понятна. О чем же умолчал Маслоу – исследователь с глубоким умным и немного грустным взглядом (чем-то внешне напоминает Юрия Никулина), или на что следует обратить внимание при ретрансляции либо использовании этой теории?
Некоторые фишки пирамиды
Рассмотрим несколько аспектов, которые, возможно, остались за кадром внимания ввиду привычного и понятного «туннельного» восприятия знакомого инструмента.
- К базовым потребностям относится и потребность в эмоциональной безопасности. То есть базовая потребность ощущается как неудовлетворенная в ситуации прессинга, нестабильности, во время получения так называемого развивающего фидбека и т. д. т. п. – таким образом, многое из того, что происходит в менеджменте, «небезопасно».
- Эмпирически не получен ответ на вопрос, как осуществляется переход от потребности одного уровня к другому, и означает ли, что прохождение одного уровня – это автоматический переход к потребности следующей ступени.
- В отличие от предшественников, исследовавших пациентов с патологией, Маслоу наблюдал за здоровыми, самодостаточными людьми, список имен которых доступен в открытых источниках. И что интересно, если посмотреть на некоторые из 15-ти признаков зрелой личности по Маслоу – много ли можно заметить таких людей в нашем нетворкинге, среди коллег? Со многими ли характеристиками «matchимся» мы сами – если провести честную самооценку? Применима ли эта пирамида к среднестатистическому большинству?
- Есть категория людей, для которых самоактуализация, конгруэнтность собственной миссии и стремление заниматься тем, что Сковорода назвал «сродней працей», намного важнее, чем иметь удовлетворенную потребность в материальном комфорте и безопасности. Пирамида – вверх ногами. И это касается не только миллениалов и гениев.
Некоторые люди «не доходят» до самоактуализации, зависая на ступени материального благополучия, как в уровнях сна, похожего на реальность, в фильме Кристофера Нолана «Начало». Или же слабо осознают и рефлексируют происходящее – ходят на работу, выполняя как повинность в эпоху феодализма.
Что делать во время перезагрузки собственной менеджерской и личностной парадигмы, когда вопрос смысла, чего-то подлинного в жизни и карьере становится ключевым?
В этой ситуации разобраться в собственных мыслях сотрудникам помогает коучинг. Пока они пребывают в состоянии замешательства и отчаяния, их отдача вряд ли будет высокой. Кто-то, конечно, может уволиться из организации, но некоторые с помощью коучинга научатся находить смысл в работе, гармонизируя внутреннюю рабочую среду и достигая лучшего исполнения с большим желанием и удовлетворением как от себя, так и от работы.
Эмоции – двигатель мотивации
Довольно о пирамиде Маслоу, поговорим об эмоциях. Физиологически эмоция – это активное состояние структур мозга, которое побуждает к изменению поведения в сторону максимизации или минимизации данного состояния. Именно в этом и заключается регулирующая функция эмоций. Таким образом, явно оправдывает себя этимология слова «emotio» – двигать, приводить в действие.
Именно эмоциональное возбуждение лежит в основе мотивационной деятельности – не голод, как таковой, побуждает к деятельности, а сопровождающее его эмоциональное возбуждение, переживание нужды, недостатка чего-либо. Итак, мы подошли к определению, что же такое мотивация? И какие термины следует различать, говоря о мотивации?
Активация – это вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.
Стимуляция – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления, ускорения мыслительных и эмоциональных поведенческих реакций.
Мотивация – система мотивов человека и система действий по активации этих мотивов.
Принципиально важно то, что мотивация бывает исключительно внутренней, а «внешними» бывают стимулы, активизирующие тот или иной мотив внутри нас. Что касается словосочетания «нематериальная мотивация», то это просто оксюморон и когнитивный диссонанс, вызывающий улыбку грамотных специалистов в управлении персоналом, как, в принципе, и «замотивированный сотрудник».
Итак, задача менеджера – понять мотивы сотрудников и побудить те из них, которые приведут к нужному для организации результату. Рассмотрим классификацию мотивов (см. табл. 1) и стимулов (см. табл. 2), ведь мотивационный менеджмент – это система действий (отдельных стимулов, или в идеале – среда, система координат) по активизации данных мотивов.
Табл. 1. Классификация мотивов
Мотивация, идущая изнутри |
Желание получить удовольствие от процесса деятельности
Мотивация, проистекающая из процесса. Сама работа как источник наслаждения. Внутренняя мотивация выполнять задание, не зависящая от контроля и наград Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности, это момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование (Эдвард Деси)
|
Мотивация, проистекающая из внешней концепции «Я» |
Желание принятия и подтверждения своих черт, компетенций, ценностей со стороны других индивидуумов референтной группы
Индивид ориентирован на других, ища в них подтверждение своих черт, компетенции, ценностей Быть принятым, после этого – получить статус. Внешняя межличностная мотивация – потребность в любви, привязанности, принадлежности
|
Мотивация, проистекающая из внутренней концепции «Я»
|
Желание отвечать собственным стандартам черт, ценностей, компетенций
Индивид внутренне ориентирован – самостоятельно устанавливает внутренние стандарты , ценности и следует им. Внутренняя мотивация преодоления вызова, потребность уважения |
Инструментальная мотивация
|
Желание осязаемых внешних вознаграждений. Поведение ведет к осязаемым внешним результатам – оплата, продвижение по службе (отчужденная расчетливая включенность, легальное послушание и внешнее вознаграждение) |
Мотивация интернализации цели
|
Желание достигать целей, соответствующих интернализированным ценностям
Индивид усваивает те виды поведения, которые конгруэнтны его личной системе ценностей
|
Табл. 2. Стимулы, активирующие мотивы
Стимул | Характер вызываемых действий | Пример |
Новизна | Положительный – движение в сторону нового стимула | Стремление подойти к новому предмету, опробовать его |
Харизма (в простом случае красота) | Положительный – движение в сторону харизматичной личности и следование за ней | Стремление приблизиться к привлекательному человеку и быть рядом с ним |
Затягивание времени | Отрицательный – движение прочь из ситуации, в которой все совершается слишком медленно | Стремление избегать затягивания работы, длинных объяснений, замедленности чьих-то реакций, действий |
Руководитель | Движение в сторону начальства или от него | Присутствие босса определяет направление движения: «Там будет Татьяна – тогда я тоже приду» |
Больше, чем деньги
Каждый из нас, управляя самим собой и персоналом, регулярно сталкивается с борьбой мотивов – когда одновременно хочется взаимоисключающих вещей. Эту тему было бы хорошо обсудить в формате дискуссии, ведь все мы, достигая определенного уровня личной и менеджерской зрелости, набрали какое-то количество лайфхаков и лучших практик в данном вопросе.
В завершение хочется сказать, что «человек разумный» – непростое существо. И, как правило, его поведение редко детерминировано всего лишь одним-единственным мотивом. Поэтому важно и ценно не только то, какие теории и практики существуют, но и то, как это происходит лично с каждым из вас, внимательны ли вы к себе, к своим движущим силам и ресурсным состояниям.
Как пишет Джон Уитмор, «исследования показывают, что главными приоритетами для очень многих людей являются безопасность работы и качество жизни на рабочем месте. Когда внутренние источники мотивации отсутствуют, деньги – самый очевидный инструментальный источник мотивации – приобретают гораздо большее значение, поскольку «это единственное, что мы здесь получаем».
«Людей мотивируют только деньги», – удрученно констатируют менеджеры. Однако исследования доказывают, что это не так. Но пока вы не научитесь предлагать сотрудникам и себе самому что-либо более содержательное, вам так и будет казаться.
Елена Рубанец, начальник департамента по работе с персоналом Watsons