Сильная команда — та, где есть место разным точкам зрения. Конечно, есть времена, когда все должны смотреть в одну сторону и направлять корабль к единой цели. Но есть времена, когда необходимо уделить внимание вопросам отношений в команде и услышать все разнообразие голосов и мнений. Хотя бы один раз в год. 

«Ты со мной не соглашаешься, ты хорошо подумала?» — скажет босс на одной из стратегических встреч. Это – ловушка. Если ответить да, то завтра же можно быть уволенной. Или же можно согласиться со всем, что скажет босс. Но тогда: А — это будет неискренне, и человек пойдет против себя и своих ценностей, за что потом может возненавидеть эту работу или же босса; Б — со временем шансы, что команда или этот босс столкнется с подобным сопротивлением, но уже извне, например, со стороны клиента, — большие. Потому что действует теория поля, а также закон о сохранении энергии: возникшая реакция/напряжение не только принадлежит конкретному человеку, но и всему «полю», а также она никуда не исчезает, но может переходить в другое состояние или же приходить из другого «канала» (от другого человека или же всего рынка). Даже если босс формально получит долгожданное согласие, в корне вопрос не будет проработан: возражение останется, только уже в более призрачном виде, уходя на второй план или в подводное течение — в слухи и прочее. Как быть? Особенно, если горят дедлайны. Казалось бы, простой вопрос, но затрагивает целый ряд тонких и очень важных аспектов.

Взгляд со стороны сотрудника

В подобной ситуации подчиненному необходимо проработать следующие аспекты, чтобы сохранить хорошие отношения с руководителем.

 Проделать внутреннюю работу. Необходимо заметить свою реакцию и осознать, направлена ли она против босса, чтобы возразить, «помериться силой», определить, кто же здесь главный и, тем самым, проявить свою силу или знания, экспертизу; возможно, эта реакция — результат долго накапливаемого негатива или несогласия с чем-то. Тогда это — скрытый конфликт, и подчиненному можно подумать о внутренней работе (самостоятельно или же с коучем) и договориться о разговоре с боссом с глазу на глаз, чтобы разрешить напряжение. Или же возражение может быть связано с усилением самого продукта или сервиса. Как ответ на идею или план действий. В таком случае, подчиненный может подумать о том, чтобы взять на себя ответственность и донести мысль, хорошо осознавая ранг босса, а также понимая, когда для этого правильное время.

 Проанализировать контекст. Если проект (продукт) на финальной стадии завершения или же это — встреча с партнерами, когда несогласие может сорвать всю сделку, время может быть не самым подходящим для возражений. Уже поздно что-либо менять, это факт. Значит, на начальном этапе подчиненный упустил момент, не взял на себя ответственность донести альтернативную мысль вовремя или же не нашел в себе силы поднять этот вопрос — по разным причинам. В это время, когда боссу, как никогда, нужна поддержка от команды, несогласие не способствует конструктиву. Это уже не командное взаимодействие, и очень часто на этих этапах команды раскалываются. Да, это правда: босс не всегда готов слышать возражения. Не всегда для этого правильное время.

Понимать и признавать ранг (власть, силу) босса: в конечном счете, именно босс принимает решение, а также несет за решение ответственность. У него или ее может быть совсем иная, большая перспектива и видение, чем у подчиненного. Не говоря об опыте.

Понимать и присваивать свои привилегии: подчиненный может с легкостью сорвать любой проект, умело возразив боссу во время встречи с инвесторами или же партнерами, а также внутренне саботируя работу. Также подчиненный может привнести иную, иногда новую или свежую перспективу в разработку проекта или продукта.

 Разговаривать с людьми более высокого ранга, одновременно проявляя свою силу. Это – мастерство. К сожалению, удачных примеров не так уж и много. Но каждый может найти свой стиль, который можно разобрать с коучем или же отработать на личном опыте (внимание: может быть совсем непросто).

Взгляд со стороны работодателя

 В то же время боссу пригодятся следующие рекомендации, как укрепить отношения в команде.

Подумать над идеей проведения встреч в команде по вопросам отношений. Как минимум, один раз в год необходимо встречаться с фасилитатором и поднимать вопросы отношений в команде, а также между командой и лидерами. Вопросы отношений, напряжений, возражений, несогласий, конфликтов — скрытых или же явных. Стоит отделить подобную встречу от рабочей по стратегическому планированию. Тем самым, давая понять: есть время для работы, есть время для разрешения вопросов отношений. Особенно ценным такие групповые процессы будут на той стадии, когда в команде появляются разногласия. Тут вряд ли подойдут варианты традиционного тимбилдинга (эстафеты, квесты и так далее) — как это подошло бы новой команде, которую важно сплотить. Наоборот, подобные тимбилдинги окажутся неактуальными — в большей степени потому, что «реальные» вопросы в команде они не поднимают и не прорабатывают, а, скорее, уводят их на второй план.

Оставаться открытым и время от времени уступать. Даже если босс не соглашается с содержанием, он или она может, вместе с тем, поддержать инициативность подчиненного или же похвалить за смелость высказать свою точку зрения «против лидера». Бывает, для этого нет времени, но тогда, при малейшем сигнале (иногда через слухи) — стоит выделить этому отдельно время, как только появится первая возможность, и провести встречу, в которой босс «пригласит» команду высказать несогласия. В конечном итоге, когда команда бросает вызов — это хорошая возможность проявить свое лидерство и раскрыть себя. А команде — вырасти и чуть больше проявить свою силу. Правда, чтобы встретиться с такими вызовами, к этому важно быть внутренне готовым и внешне подкованным.

Осознавать свой ранг, а также тупик подобного вопроса. Босс обладает силой уволить человека (упуская правовые аспекты), что может вселять страх. Кроме того, имея больший ранг и отрицая саму точку зрения, можно одним ударом убить всякую инициативу, а также мотивацию предлагать свою точку зрения. К тому же, отсутствие альтернативных точек зрения обеднит команду и не даст лидеру проявить себя. Гибкая та команда, которая содержит все разнообразие голосов и мнений и способна с ними взаимодействовать.

Поддерживать рост подчиненных. Сильный — тот лидер, кто позволяет каждому проявить свое лидерство, кто слышит разнообразие голосов и умеет наладить взаимодействие с каждым — даже с теми, кто хочет с ним/ней посостязаться силой или же разумом.

Интересоваться слухами. В них много ценного, они — сигнал о том, что пришло время поработать над отношениями и вывести наружу всех «монстров», которые скрываются за политкорректностью, дипломатичностью или просто культурным поведением. Проявляя и прорабатывая на встречах то, что в какой-то момент ушло на задний план, может облегчить атмосферу и прояснить вопросы отношений, а с тем и укрепить команду.

Команда, которая хотя бы раз в год встречается для проработки вопросов отношений, станет более гибкой и при столкновении с различными точками зрениями извне, ее не застанешь врасплох и не удивишь. Она будет готова встретиться с разными вызовами и найти достойный ответ.

Юлия Филипповская, фасилитатор и директор Института Глубинной Демократии в Украине

Добавить комментарий