Логіка побудови структури компанії

Знаєш, мій милий власнику – я завжди закликаю тебе до здорового глузду. Однак деколи він закопаний настільки глибоко… Найбільш розповсюджена процедура, в якій здоровий глузд не застосовується – створення структури компанії і, відповідно, бюджетної структури. Які тільки шаблони та комплекси не діють в ході. Особистий доменеджерський досвід. Типові структури – з підручників. Копіювання структури конкурентів. Траплялось навіть «Ми прийняли в себе таку структуру тому, що в типовій конфігурації нашої 1С-ки саме така структура була заведена». Разом з тим структура – критично важлива річ, яка напряму випливає з цілей компанії.

Ціль визначає засоби

От уяви собі, милий мій власнику, дві абсолютно схожі компанії. Приблизно однакові продукти. Приблизно однакова доля ринку. Але одна з них – тримає курс на IPO. А інша – давно належить сімейній компанії та використовується як «дійна корова».

Відчуваєш різницю в цілях? Звичайно ж, відчуваєш. А різницю в структурі? Упс… тут не все так очевидно. Що б там не говорили про спільне досягнення цілей – абсолютно очевидно, що структура має відрізнятись. Знаєш, як це буває, милий мій власнику, – є двигун, є гальма, є колеса. Але для досягнення цілі «виграти перегони Париж-Дакар» структура механізмів має бути трохи іншою аніж для досягнення цілі «20 років орати поле без простоїв».

Отож, в першій компанії – все буде підпорядковано відділові зв’язків з інвесторами. Будь-яке рішення – розширяти ринок чи підвищувати прибутковість; маркетингові дії компанії; політики по роботі з персоналом – зразу ж буде аналізуватись з точки зору впливу на оцінку та з точки зору комплайєнсу. PR-служба буде набагато важливішою за маркетингову. І ще десятки таких же дрібних, але критично важливих особливостей структури.

Нічого подібного – в другій компанії. Спокійна операційна робота. Ціль – заробити побільше. PR? До одного місця його! «Поки вони платять мені гроші – нехай говорять про мене, що хочуть».

Хто готовий за це платити?

То як же будувати ту ідеальну структуру? Дуже просто і дуже тяжко. Дуже просто – бо для побудови структури тобі буде потрібна лише логіка. Дуже тяжко – бо перед цим тобі треба визначитись з цілями. А це вимагає чесності та відкритості в команді топ-менеджерів. Чесніть перед собою та елементарний аналіз прозорих цілей.

Що потрібно тобі, мій милий власнику? Хто може тобі це забезпечити? Що потрібно їм, тим топам? Хто може їм це забезпечити? Що потрібно тобі для контролю та безпеки? Хто може тобі це забезпечити? Ото і вся структура.

Але навіть з такими простими запитаннями – є проблеми. Структура виходить не завжди. І тут вступає в силу ринок. Гроші. Моє фундаментальне запитання при розробці структури: хто готовий за це платити? І все стає на свої місця.

Наведу приклад. Служба безпеки в невеличкій компанії. Хто готовий за це платити? Лише власник. Отож, цілі та бюджет визначає власник. Служба безпеки в магазині – платити готовий директор магазину. Отож, це його бюджет.

Служба безпеки в роздрібній мережі? Є кілька бажаючих платити? Чудово. Нехай платять. Можна навіть організувати кілька служб безпеки: одну – для власника, іншу – для магазинів. Можливо, вийде навіть ефективніше. Чи вийде дешевше? Побачимо. Бажаючих платити немає? Вибачте, ваших послуг компанія не потребує.

На моїй пам’яті з структури компанії випали корпоративний університет, HR-служба, PR-служба та служба безпеки. Веселого тобі бюджетування, милий мій власнику.

Очевидне вирішення питання

В твоїй компанії, котра була сконцентрована виключно на тендерних проектах (ні, це не були держзакупівлі), був глобально нещасний відділ проектування. Тому відділові ніяк не могли дати ради: мотивували і від виручки, і від участі в проектах, і ще до казна-яких індикаторів. Відділ був постійно немотивований, і його роботою була незадоволена вся компанія.

При побудові бюджетної структури ти, мій милий власнику, визнав що найбільше нарікань на відділ надходить від департаменту продажів. Більш детальний аналіз звітів короткотермінового планування показав, що більш ніж 80% завдань відділові планування надходить саме від цього департаменту: участь в тендерах вимагає детального прорахунку собівартості робіт. Рішення біло простим: відділ планування був підпорядкований департаментові продажів. Жодного розподілу витрат.

Директор департаменту продажів з радістю збільшив штат відділу планування майже вдвічі, за рахунок зовсім невеличкої корекції маркетингового бюджету. Презентація ретельно пророблених планів діяла на клієнтів набагато краще, аніж фірмові сувеніри.

Директор виробничого департаменту – попередній власник бюджету планування – роками не відчував потреби в збільшенні кількості персоналу. Йому – справжньому фахівцю – було достатньо і третини інформації, котру відділ готував на тендер. І платити він готовий був лише за третину.

Олег Пелещак, власник консалтингової компанії Peleshchak Skupina d. o. o.