Kaizen – система постоянных улучшений

 

На сегодняшний день в бизнесе актуальны слова Алисы из «Страны чудес»: «Нужно бежать изо всех ног, чтобы только оставаться на месте, а, чтобы куда-то попасть, надо бежать, как минимум, вдвое быстрее». Но, как бежать быстрее, когда сил не прибавляется, а наоборот, затяжной кризис вымотал всех донельзя, где  искать волшебный  допинг?

Вариантов – два. Или бежать туда, где кризиса нет, или обратить внимание на незадействованные ресурсы внутри собственного бизнеса. Благодаря глобализации удалось выйти на уровень планетарного кризиса. Кризиса нет разве что в южно-американской сельве и в джунглях Африки. Если говорить серьезно, то поиск таких «золотых жил» требует времени и ресурсов. Если же вы хотите добиться эффекта роста при минимальных затратах, активизация внутренних ресурсов кажется просто безупречно правильным шагом. Почему же так мало лидеров бизнеса делают этот шаг?

Возможно, аналогия, описанная ниже, покажется чрезмерно гиперболизированной, но она точно обратит ваше внимание на ключевую управленческую дилемму. Если ее не решить win-win, то все усилия по вовлечению рядовых сотрудников организации, менеджеров всех уровней в улучшение обслуживания клиентов останутся кратковременной компанией.

 Опыт периэков

Итак, переместимся мысленно во времена расцвета греческой Спарты. К сожалению, о Спарте широко известна только история про подвиг трехсот спартанцев, остановивших персидскую армию в Фермопилах. В организации спартанского общества было много нестандартных решений, достойных не то чтобы использования и повтора, но осмысления – так точно. С победой в Мессенских войнах (743—723 и 685—668 гг. до н. э.) Спарте удалось окончательно покорить Мессению, после чего ее жители были лишены политических прав, но сохранили права собственности на земельные владения. Их называли периэками. В спокойные периоды спартанцы укрепляли свой авторитет без их помощи. А в моменты военной угрозы спартанцы предлагали периэкам вступать в ряды пехоты, обещая при этом, в случае победы, вернуть им политические права. Однако героизм периэков так и не выровнял их в правах со спартанцами. Самым трагическим стало коварное сожжение более шестисот периэков после одержанной ими триумфальной победы над одним из соседних городов Древней Греции.

Для бизнеса в период кризиса, падения продаж, закрытия кредитных линий, дорогих кредитов и других неблагоприятных факторов кажется логичным развитие креативности, рационализаторства на всех уровнях организации. Мы, как бы, обещаем своим подчиненным, что такое поведение откроет перед ними абсолютно новые возможности не только в росте зарплаты, продвижении по карьере, но и в получении удовольствия от самого процесса работы. Отлично, в чем же трудность? А в том, что, если инициативы снизу дают ощутимый эффект, их авторов выживают из организаций более пассивные менеджеры (как периэков из Спарты), а если инициативы тривиальны и дают малый результат, экономическое состояние компании продолжает ухудшаться, и для сокращения затрат увольняют опять же «периэков». Эта ситуация наиболее типична и повторяется значительно чаще, чем удается построить культуру инноваторства.

Рост вопреки всему

Осознание необходимости развивать культуру вовлеченности каждого сотрудника, чтобы улучшить условия и результаты работы, а также факты неудачного введения таких программ создали пиковый спрос на общение с топ-менеджментом тех компаний, которые смогли  внедрить в Украине: Lean, Toyota Production System, Theory of Constraints.

Таких компаний крайне мало, и бизнес-туры в эти организации максимально полезны, потому что никакие кейсы и бизнес-симуляции не позволяют  почувствовать «тонкие материи» трансформаций. Удивительный эффект достигается во время общения с людьми, применяющими современные процессные и проектные технологии.

Что же объединяет эти компании и делает их успешными, несмотря на неблагоприятные внешние условия? То, что они используют в работе пять ключевых правил.

  1. Идите в Гемба

Сколько часов в день, по-вашему, руководитель обязан проводить в цеху возле рабочих? У японских менеджеров заведено, что топ-менеджер, как минимум, полдня работает со специалистами, создающими конечный продукт. Идите в Гемба (место, где создается ценность для клиента)! Только внутри самого процесса можно разобраться с истинными причинами ошибок и разрывов  в процессе. Не надо отсиживаться за рабочим столом, исследуя просторы  интернета в поиске ответов, идите в Гемба и ищите решения там.

  1. А´ндон

Это – право рабочих на остановку потока. Сделайте паузу, чтобы разобраться, почему произошла ошибка. Не пытайтесь скрыть недостатки. Понимание истинных причин позволяет устранить ошибки быстро и эффективно. Это – ваши бриллианты в будущем. При этом важно не искать виновного, а с помощью простых инструментов сбора и анализа информации – «5 почему», «Контрольных карт», «дерева Исикавы» – выяснить истинную первопричину. Если рабочие охотно и четко отвечают на вопросы, это симптомы правильной культуры и отсутствия страха.

  1. Respect

Открытость мнений, проявление инициативы требует базового принципа уважения. Уважение к любому альтернативному мнению. Возможность быть услышанному, даже рядовому рабочему или грузчику. Только когда культура компании поощряет инициативу,  исходящую  снизу вверх, компания обречена на успех.

  1. Trust

Честность и доверие – это базовые ценности человека, но, к сожалению, часто декларируемые в компаниях, но не всегда применяемые на практике. Доверие  – это когда слово не расходится с делом, это когда выполняются обещания, это когда директор в командировке или в отпуске, а производственные процессы идут тем же путем. Это когда инициатива не наказуема, а приветствуется, и не по принципу «сам сказал, сам и сделай», а в поиске приемлемого решения.

  1. Позитивная движущая энергия

Это – главное правило. В первую очередь, это энергия основателя и директора компании. Он  – главный инициатор и вдохновитель. Недаром Масааки Имаи, создатель философии Kaizen, когда его спросили, что самое главное в компании, чтобы Kaizen начал работать, ответил: «3 самых главных фактора: первый – это увлеченность CEO идеей Kaizen, второй фактор – это участие CEO в проекте внедрения Kaizen, ну и третий, вы уже догадываетесь, – это вдохновленный CEO во главе проекта Kaizen». Основатель заряжает своей энергией топ-менеджеров, а топ-менеджеры дальше по цепочке своих подчиненных. Сотрудники должны быть наполнены энергий, чтобы что-то изменить в компании к лучшему.

Три симптома успешных компаний

Когда сотрудники используют Kaizen как свою жизненную философию постоянных улучшений, то дополнительная мотивация им не нужна. Сам процесс поиска лучших решений является мощным мотивирующим фактором. В таких компаниях – другая рабочая атмосфера. Сотрудники увлечены работой и сами инициируют улучшения.

Только ради этого в программы МВА стоит включать визиты в такие компании. Первое, что бросается в глаза, – азарт, уверенность в себе, понимание смысла своей работы. И только после этого можно задать руководителю вопрос, как ему удалось сформировать культуру развития и взаимного доверия, как ввести такую культуру у себя в компании. Про такие решения говорят – «это игра в долгую», это не делается за неделю, и даже за  месяц, часто на это уходят годы, но это того стоит! Культура Kaizen ­– это скрытая под водой  часть айсберга, а на вершине – успех сегодня и в будущем.

И не верьте никому, кто говорит, что Kaizen у нас работать не будет, потому что у нас – не Япония и другой менталитет. Kaizen уже работает, хотя успешных примеров пока что немного.

Один из симптомов таких компаний – их руководители   открыто делятся своими успехами и открытиями на ежегодных Kaizen-конференциях, приглашают на фабрику, показывают свои know-how.

Второй симптом – такие компании созданы надолго. Делается ставка на долгосрочную стратегию успеха, а не на достижение краткосрочных результатов.

И заключительный симптом  –  руководитель «держит уши открытыми для хороших советов», и у него светятся глаза, когда он говорит про свое предприятие.

 Татьяна Измайлова, руководитель направления корпоративных программ. Kyiv School of Economics

Сергей Гвоздев, профессор Kyiv School of Economics

Добавить комментарий