Главные ошибки риск-менеджмента

Вера в предсказуемость будущего – одна из самых распространенных ошибок, которые допускают руководители в управлении рисками. Подобные просчеты, вместе с отсутствием или неэффективностью системы управления рисками, становятся причинами тяжелых последствий для компаний. Кроме «веры в предсказуемость», среди очень дорогих для бизнеса просчетов есть еще четыре.

• Переоценка своих способностей и недооценка возможностей неблагоприятного развития событий.
• Игнорирование психологического восприятия риска.
• Убеждение, что избыточность ресурсов вредит эффективности.
• Измерение риска простыми статистическими показателями.

Что будет, если… 

Каждая из перечисленных ошибок грозит негативными последствиями для бизнеса, но две из них особенно разрушительны: вера в предсказуемость и ориентация только на благоприятный сценарий. Почему?

Одна из заповедей управления рисками звучит так: «не пытайтесь строить планы на прогнозах будущего». Прогнозировать, безусловно, нужно, но ни в коем случае нельзя делать ставки только на один конкретный сценарий. Худшие последствия, как правило, приносят те события, которые невозможно предугадать и которые не имеют прецедентов. Такие факторы или события Нассим Талеб назвал «черными лебедями».

То, почему вера в предсказуемость будущего входит в число самых разрушительных ошибок, хорошо видно на примере аварии на АЭС  Фукусима-1 (произошла в марте 2011 г., – ред). Конструкторы станции ошиблись не в расчетах, а в том, что пренебрегли вероятностью появления волны цунами. Такая возможность показалась им слишком ничтожной, и во время строительства они опирались на вероятность появления волны только определенной силы. Им стоило задаться вопросом: «Что будет, если случится природный катаклизм?» Это не означает, что систему защиты объекта нужно было увеличивать в 10 раз. Нет, весь проект тогда стал бы экономически нецелесообразным. Следовало просто быть готовыми к тому, что вещи, которые считаются маловероятными или совершенно невероятными, могут произойти.

Эта ошибка учит тому, что фокус на последствиях неблагоприятных событий продуктивнее расчета шансов их возникновения. Так же, как продуктивнее инвестировать в ресурсную обеспеченность и адаптивность. Другими словами, если есть вероятность возникновения катастрофы, пусть ничтожная, нужно знать, как адаптироваться, если это произойдет.

Опасный оптимизм

Ориентация только на благоприятный сценарий – вторая распространенная ошибка. Возникает она, когда компания ставит все на одну карту, без разработки альтернативных сценариев развития событий, менее благоприятных. Если снова вспомнить Талеба, то в его работах есть гениальная мысль: позитивные советы консультантов – это признак шарлатанства.

Гораздо эффективней работают негативные советы и предостережения, как не надо делать. Скажем, не брать долгов свыше того, что вы можете погасить даже при неблагоприятном состоянии рынка. Или помнить, что непотерянный и заработанный доллар – это одно и то же.

Приведу короткий пример, в котором неучтенным сценарием стала война на востоке Украины. Одна компания, работа которой связана с сейсморазведкой, должна была реализовывать очень дорогой проект именно на востоке страны. Привезла туда оборудование на несколько миллионов долларов, но весной 2014 г. перед компанией встал вопрос, что с ним делать на фоне растущей нестабильности в регионе. Вывозить его стоило около 500 тыс. гривен, и бизнесмены предположили, что, если обеспечить машины охраной, все обойдется. Через месяц в том месте, где располагалось оборудование, прошла линия сопротивления: что не разбомбили, то разворовали.

В чем ошибка? Люди сделали ставку только на один сценарий, они не задали себе вопрос, а что будет, если события начнут разворачиваться неблагоприятно. Им не удалось не потерять свои миллионы долларов. Потому, нельзя зависеть только от одного сценария.

Не менее опасно для компаний измерение риска простыми статистическими показателями. Дело в том, что стандартные инструменты расчета и методы (стандартное отклонение, корреляция, регрессия) часто входят в противоречие с реальной жизнью. Более того, люди, которые принимают решения, как правило, не до конца понимают смысл статистических показателей. Не переоценивайте их.

Система ограничений и адаптаций

Все то, что риск-менеджмент привносит в работу компаний, часто вызывает негативную реакцию. Нужно быть готовыми к тому, что она такой и останется пока не произойдет негативное событие. К примеру, если бы в 2000 г. все американские авиалинии приняли решение наглухо закрывать кабину летчиков во время полетов, трагедии 11 сентября в США не случилось бы. Но реакция на это решение была бы негативной до сих пор: все бы ругались, что это неудобно.

Что такое управление рисками в целом? Это – две вещи. Первая: до того, как неприятность произошла, нужно по возможности ограничивать ее воздействие. Вторая: если что-то все-таки произошло, нужно адаптироваться.

В системе управлениями рисками есть четыре главных элемента:

• общие подходы к идентификации и оценке рисков – у ключевых людей компании должно быть общее понимание и видение важности распознавания рисков, чего часто, к сожалению, нет;
• политика и процессы контроля и управления рисками – рутинная работа, документы и процедуры. Политика – это ответ на вопрос: «Как и каким образом мы делаем то, что делаем?» А процедура – на вопрос: «По каким шагам мы это делаем?»;
• организационное обеспечение: полномочия и ответственность по контролю и управлению рисками. То есть, кто должен делать все вышеперечисленное;
• отчетность и оценка эффективности управления рисками.

Если в компании уже работает риск-менеджмент, его можно улучшить. Алгоритм также предельно простой и состоит из пяти шагов. Первый – идентификация и понимание главных рисков, второй – решение об их классификации, третий – определение приемлемой величины рисков. И, в завершение, два последних шага: встроить анализ рисков в любое важное решение и затем сфокусировать систему управления и организации, в целом, на контроле и управлении рисками.

Александр Мертенс, профессор экономики и финансов Международного института бизнеса