Стандарты сервиса как основа сервисной стратегии

По словам Джона Шоула, известного профессионала в области обслуживания, сервис – это то, что думают о нем ваши клиенты. К тому же он подчеркивает, что сервис остается единственным стратегическим оружием, позволяющим компании иметь собственную стратегию и идентичность в обозримой перспективе. Сложно с ним не согласиться, поскольку современный мир миновал этапы борьбы, характеризующиеся уровнями продукта, цены, процессов, и находится в точке 4 – уровне интереса клиента.

Экономика впечатлений вместо ценовых войн

Сегодня практически невозможно создать уникальный продукт или решение, которое даст существенное конкурентное преимущество, или осуществить мечту любого предпринимателя – монополию на рынке. Отошли в прошлое и «ценовые войны», когда можно было отстраивать бизнес только на дисконтах или лучшем ценовом предложении. Некоторые улучшения и оптимизация процессов с целью эффективного управления расходами играют серьезную роль, но при этом не приносят лояльности в глазах клиента. Современный мир – мир менеджмента сервиса, потребительского опыта, позитивных эмоций ваших клиентов. Американские ученые Джозеф Б. Пайн II и Джеймс Х. Гилмор даже ввели специальный термин «Exponomy» (Experience Economy – экономика впечатлений), где озвученные уровни развития представлены в виде четырех градаций:

• аграрная экономика;
• индустриальная экономика;
• экономика услуг;
• экономика опыта и впечатлений – Exponomy.

Ученые небезосновательно утверждают: «Впечатления – это четвертое экономическое предложение, которое так же разительно отличается от услуг, как услуги от товаров, просто до недавнего времени ему уделяли незаслуженно мало внимания. Впечатления всегда были рядом, но потребители, предприниматели и экономисты относили их к сектору услуг наравне с химчистками, автомастерскими, телефонными станциями и оптовой торговлей. Когда человек покупает услугу, он покупает ряд действий, которые выполняются от его имени. Но когда он покупает впечатление, он платит за незабываемые минуты своей жизни, подготовленные компанией как в театральной постановке, то есть за собственные чувства и ощущения».

Мы находимся в мире, в котором формула маркетинга бизнеса 4Р преобразуется (а, возможно, уже и преобразилась) в формулу 4Е.

• Product стал Experience – опытом, впечатлением.
• Place, место оказания или предоставления услуги стало благодаря миру технологий Everyplace – местами, где оказывают омниканальные услуги.
• Price – цена – становится все менее значимым элементом, в то время как клиент все больше для себя анализирует ценность приобретения – Exchange (обмен).
• Promotion – продвижение – маркетинговая доктрина продвижения товара или услуги на рынке уступает место отношениям продавец-клиент, когда клиент становится постоянным потребителем и последователем продавца – Evangelism (проповедование).

Стандарты, которые работают

Какие существуют инструменты для управления процессом, следования сервисной стратегии компании и выживания в мире трансформаций? Одним из простейших является создание стандартов обслуживания компании, внедрения их в ее культуру.

Большинство крупнейших компаний в различных секторах экономики – отели, авиакомпании, банки, рестораны, магазины и проч. – заставляют восхищаться уровнем сервиса, который идентичен в любой точке мира и свойственен именно тому или иному бренду: Lufthansa, Hilton, Starbucks Coffee, Citibank. В основе –  стандарты и следование им великолепно обученными специалистами.

Ответ на вопрос «Зачем необходимы стандарты и следование им?» наглядно продемонстрирован в фильме «Джек Ричер». Герой – детектив, которого сыграл Том Круз, ведет расследование исходя из простого принципа: даже среднего уровня специалист, если он следует заложенным в его навыки стандартам, совершает в разы меньше ошибок и способен в случае необходимости противостоять даже профессионалам. В итоге он отметает нелогичные (не укладывающиеся в стандарт) действия его подзащитного и тем самым спасает его. Резюмируя, стандарты позволяют компании быстро и эффективно вывести персонал на утвержденный уровень, вследствие чего сотрудники будут совершать меньше ошибок.

Зачем компании нужны стандарты

1. Удовлетворяют рациональные ожидания клиентов.
2. Способствуют росту продаж.
3. Вводят с помощью обучения в рабочий ритм новых сотрудников.
4. Дают возможность разработать систему мотивации и систему контроля работы сотрудников путем прозрачной и объективной оценки с опорой на требования стандарта;
5. Являются опорой программы обучения персонала.
6. Позволяют избегать или существенно сократить количество ошибок при взаимодействии с клиентами.
7. Способствуют идентификации бренда клиентом. Ряд сервисного функционала – стандартов может стать «визитной карточкой» компании. Стандарты дают ощущение себя статусным клиентом, которому всегда рады. К тому же вызывают чувство приятного удивления, даже когда клиент ожидает сервисный момент.

Помнить о результате

Являются ли стандарты и их знание персоналом обязательной и единственной гарантией достижения результата? Конечно, нет. Расскажу об опыте посещения компании, ставшей сверхпопулярной в вопросе оформления биометрических паспортов после введения безвизового режима для граждан Украины. Но так как я обратился за услугой за полгода до этого,  ажиотажного спроса на паспорта на тот момент еще не было. Красивый, современный и чистый офис возле станции метро в Киеве. Опрятные три менеджера в отсутствие других посетителей сосредоточились на моем пакете документов. Они были потрясающе вежливы и профессионально подготовлены, поскольку сразу нашли четыре недостатка в комплекте. Но ни один из них не предложил помощь в решении той или иной проблемы. И самое главное – никто не постарался взять хотя бы один из  моих контактов, с тем чтобы сохранить в базе потенциального клиента.

Были ли выдержаны стандарты? Безусловно, да. Получила ли компания клиента и следовательно прибыль? Нет. Я обратился к другим консультантам и оперативно оформил новый паспорт.

Кроме разработки и обучения стандартам, должна эффективно работать не только система мотивации, но и процесс достижения конечного результата, при котором, во-первых, удовлетворен клиент, во-вторых, компания получает прибыль.

Стандарты относят к так называемым рациональным инструментам качественного обслуживания. То есть,  когда осуществляется ряд осознанных действий со стороны компании и персонала по отношению к покупателю услуги или товара. Соответственно, зная технологию работы компании, их достаточно просто сформировать и внедрить в повседневный режим – ритм жизнедеятельности. Эмоциональная составляющая формируется за счет решений,  превышающих принятые компанией стандарты, а также  за счет вовлечения лучших побуждений обслуживающего персонала.

Обреченные на успех

Существуют  два важных параметра стратегии сервиса компании: сотрудники и руководство. Джон Шоул подчеркивает, что «сотрудник – основа сервиса», и в перечне требований к так называемой сервисной компании указывает на необходимость приверженности руководства данной стратегии не на словах, а на деле. Важнейшей характеристикой успеха он считает изначально правильную селекцию персонала на клиентские направления, когда к работе привлекаются люди, склонные к взаимопомощи, дружелюбные, внимательные, то есть все те, кого мы наделяем термином «клиентоориентированные», и категорически против «сотрудников-зомби», которые убивают любой позитив в клиентском опыте потребителя товаров или услуг. Научить стандартам и профессиональным действиям людей, наделенных «клиентоориентированным» талантом, можно, но научить клиентоориентированности «сотрудников-зомби», даже с наличием профессионального диплома, скорее всего, не получится.  Джон Шоул утверждает, что в данной ситуации рецепт один – не нанимать сотрудников, которые не любят клиентов, они не поддаются обучению.

Для демонстрации необходимости реальной приверженности руководства можно привести пример развития сервисной модели в компании, где клиентский отдел состоял из специалистов, работающих 10-15 лет на занимаемых позициях. Первоначальные тесты показали не только сопротивление изменениям, что характерно любому новому проекту, но и поразительное, ранее не встречаемое до этого, нежелание обучаться. Научить можно только при желании учащегося научиться, в противном случае это – потеря времени. Банальная ситуация, ярко и с юмором описанная в сериале «Интерны», когда врач говорит нерадивому интерну после очередной ошибки: «Вот тебе деньги, сходи купи книгу или мозг. Хотя нет. Лучше книгу, потому что, боюсь, мозг твой организм отторгнет». Иногда увольнение в подобной ситуации и набор нового персонала является непопулярной, но необходимой мерой.

В данной ситуации руководитель компании не применил радикальные меры, однако захотел внедрить изменения – в параллельном режиме был создан подобный отдел, но с компетентным персоналом, отвечающим требованиям современного мира. Тем самым компания смогла переломить тренд по новым клиентам и партнерам и существенно увеличить динамику бизнеса, а «зомби-менеджеры» существуют в рамках отведенной им парадигмы.

По статистике, самые высокие показатели текучести кадров, проблемы с внутренней культурой компании, характерны для тех из них, где качество предоставляемого сервиса оценивается как очень низкое. Сами сотрудники нуждаются в уважении собственной работы и предоставляемого качества услуг.

Стандарты  и сама стратегия сервиса нуждаются в контроле как со стороны руководства, так и  потребителя. Существует целая группа методик, начиная от приглашения так называемых тайных покупателей и заканчивая популярными технологиями NPS, CSI, SERVQUAL, которые позволяют в конечном итоге системно влиять на потребительский опыт клиента путем кропотливой работы над стандартами сервиса. Необходимо еще раз подчеркнуть, что стандарты – это эффективный и оптимальный путь увязки принятой стратегии сервиса компании с ее потребителями, коллективом, процессами – внутренними и внешними, руководством. Сами по себе они не являются единственным элементом этой стратегии, но, безусловно, одним из наиболее важных. Если стандарты и их исполнение станут стержнем культуры компании, позитивной характеристикой – олицетворением ее «знака качества», с точки зрения клиентов, то и компания обречена на успех.

Алексей Александров, д. э. н., МВА, профессор бизнес-школы «МИМ», вице-президент Expobank (Чехия)