Платоспроможність та прибутковість: 15 антикризових кроків
Немає на сьогодні такого бізнесу, який би не був уражений впливом карантинних заходів щодо запобігання поширення COVID-19 чи впливом світової економічної кризи. Стрімке падіння попиту та продажів, проблеми з ланцюгом постачання товарів, навантаження витрат на персонал, виклики дистанційної організації бізнес-процесів, криза платоспроможності, виживання на рівні точки беззбитковості, а у багатьох – вже й значні збитки. І це тільки поверхневий зріз проблем пересічного підприємця. Кожен підприемець неодноразово замислювався над питанням, як скоротити витрати, а хтось – уже давно в процесі такого скорочення, бо час на зволікання виливається в оцифровані негативні показники.
Що потрібно робити вже зараз
Звісно, управлінський облік та ефективне управляння витратами – це теми семестрового курсу програми МBA, а не однієї статті. Та спробуємо знання та досвід реалізувати в алгоритмі практичних кроків.
В короткостроковій перспективі для цілей виживання бізнесу мають значення два основні показники: платоспроможність та прибутковість. Від наступних системних заходів щодо доходів та витрат залежить оптимізація фінансового результату та оборотних коштів.
- Перевести продажі максимально в онлайн, бо ніхто не може прогнозувати, коли закінчиться карантин, і чи не буде повторної хвилі зараження восени.
- Задуматися над коротко- та довгостроковим попитом. Продаж яких продуктів сьогодні, а яких продуктів завтра забезпечить не тільки регулярний дохід, а й надходження грошових коштів, бо ми пам’ятаємо, що під час кризи “Cash is king”.
- Оцінити можливості збільшення продажів та переглянути цінову політику, в тому числі знижки, додаткові сервіси та ін. Збільшення цін на продукти високого попиту та зменшення цін на неліквідні продукти. Якщо в короткостроковій перспективі прогнозується високий попит, спрямувати ресурси на оптимізацію продажів та генерацію притоку готівки.
- Планувати рух грошових коштів (cash flow) та робочого капіталу на регулярній основі. Для цього треба проаналізувати поточну дебіторську та кредиторську заборгованості в балансі, перевірити договори, переговорити з клієнтами та постачальниками щодо фактичної ситуації зі строками погашення. Регулярно контролювати заборгованість на основі прогнозів та класифікації строків виплат.
- Якщо графіки погашення призводять до касових розривів, обговорити з покупцями та постачальниками більш оптимальні строки оплати.
- Проаналізувати рівень прибутковості кожного продукту, проєкту чи видів діяльності шляхом складення P&L в розрізі фінансового результату по кожному виду з відповідним розподіленням витрат між ними. Продовжувати вести управлінський облік в розрізі центрів відповідальності, тобто в розрізі центрів доходу та прибутку та аналізувати прибутковість щомісячно.
- Сфокусуватися на реалізації саме прибуткових товарів та, відповідно, планувати витрати та їх подальше скорочення потрібно на основі проведеного аналізу прибутковості в розрізі видів продуктів.
- Для кожного продукту, на якому фокусується бізнес, проаналізувати ланцюг створення вартості: від яких функцій та витрат можна відмовитися, а які необхідні для виробництва продукту, його диференціації з огляду на конкурентів та надання цінності для покупця. Перелік функцій залишиться незмінним: виробництво, логістика, маркетинг, обслуговування, закупівлі, управляння ресурсами, технології та інфраструктура. Але аналіз по елементах витрат виявить, що частина з них сьогодні точно не призведе до збільшення доходу завтра.
- Призначити відповідальних за центри витрат та ефективне використання ресурсів, як правило, по функціях. Зробити аудит договорів з постачальниками на предмет оптимізації, переговорити та перезаключити їх у бік зменшення ціни чи збільшення строків постоплат.
- Проаналізувати, які постійні витрати можна перевести в змінні. Які ресурси чи активи можна не купувати, а орендувати; які функції не тримати в штаті, а віддати на аутсорсинг з метою економії.
- Аналізувати витрати на предмет ризиків ланцюгів постачання. Якщо потенційно можуть бути перебої з постачанням та є залежність від єдиного постачальника – знайти альтернативного, особливо у випадку імпортних поставок, де затримки пов’язані із пандемією, чи у зв’язку із потенційним ростом курсу валют є високим операційним ризиком. Звісно, окрема історія для дилерів глобальних брендів та їх дочірніх компаній.
- Якщо є витрати, ціна на які прив’язана до курсу валюти, наприклад, оренда активів – зафіксувати курс в договорах з постачальниками.
- Оптимально планувати закупівлі з урахуванням потенційного попиту. Надлишки товарів та матеріалів – це вплив на платоспроможність, а не закуплені вчасно – це недоотримані виторг та прибуток.
- Складати прогнози бюджетів, бажано зразу: реалістичний та песимістичний сценарій. Щомісячно складати P&L з порівнянням фактичних показників з плановими, динамікою зміни показників та їх факторним аналізом – це тільки базові елементи фінансового контролінгу.
- У кризу вірогідність правильно спланувати доходи доволі не висока. Тому постійний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, загроз та можливостей, перегляд прогнозів бюджетів та своєчасне коригування витрат – це невід’ємні фактори ефективного управління.
Окремо можна довго говорити про організацію бізнес-процесів та управляння ефективністю на основі показників KPIs, про системи управління ризиками. Та в кризу ці системні підходи не легко імплементувати швидко. Головне завдання в кризу – забезпечити платоспроможність, не виключено, що ціною додаткового фінансування власниками чи зовнішніми кредиторами, якщо резервів фінансової стійкості сформовано не було. А по виходу з кризи замислитися над помилками та необхідністю якісного стратегічного планування.
Оксана Кочмарська, експертка з управлінського обліку та фінансового менеджменту, випускниця програми МВА Единбурзької бізнес-школи