Пять шагов к устойчивой прибыли холдинга

В турбулентное время непрерывных изменений, скорость и точность принятия решений определяют судьбу организации. Неповоротливость больших компаний, зачастую, напрямую связана с состоянием системы управления. Отсутствие четких целей, методологии, автоматизации, бюджетирования, разрозненные системы учета в подразделениях, туманная ответственность сотрудников – все это тянет ко дну хороший бизнес. Управленческая дезинтеграция предприятия забирает энергию менеджеров на устранение внутренних противоречий, не оставляя сил на решение внешних проблем.

Рассмотрим кейс «МедФармХолдинга» по внедрению системы «Корпоративный учет» от компании «Инталев», где подробно расскажем о шагах, позволивших компании сделать рывок вперед, в достижении поставленных целей.

Шаг 1. Целеполагание бизнеса

Не знающему цели, не дано судить о верности прицела.

/Джулиана Вильсон/

Управление предприятием – действие стратегическое и тактическое. Соответственно, любая система учета в данном контексте – инструмент достижения поставленной цели, т. е. полностью от нее зависит. Но, как ни странно, именно постановке цели лишь формально уделяют внимание, забывая, что на данном этапе закладывается фундамент дальнейшего развития компании.

В первую очередь, собственникам не следует забывать, что «много и хорошо» – это не цель. То, на чем будет выстраиваться стратегия и тактика, должно быть прописано по SMART и зафиксировано на бумаге в официальных корпоративных документах. После того как генеральная цель бизнеса четко обозначена, любое действие будет с ней соизмеряться, проходя проверку на целесообразность.

Также, следует помнить, что цели существования и развития бизнеса у стейкхолдеров всегда разные:

для собственника:

• доходность инвестированных средств (ROI); устойчивость развития бизнеса; увеличение стоимости бизнеса (мультипликатор EV) и т.д.

для менеджмента:

• платежеспособность, рентабельность и наличие ресурсов для обеспечения доходности капитала; новые рынки, продукты/услуги; высокая стоимость рабочего места и т.д.;

для кредитора:

• финансовая устойчивость, платежеспособность бизнеса и т.д.

__________________________________________________________

Задача №1:

Понять и обозначить конкретно (по SMART) цель развития бизнеса для собственников вашей компании и стратегическое видение.

__________________________________________________________

Шаг 2. Позиционирование. Цвет культуры управления в компании

Мы определяем, какой жизнью стоит жить, по внутренним,

а не по внешним стандартам.

Фредерик Лалу

Второй шаг – определить уровень развития вашей компании. Необходимо четко понимать где вы находитесь, потому что количество контрольных показателей для менеджмента зависит от местоположения, буквально, от цвета вашей компании, на изображении ниже.

Чем ближе компания к «бандам выживания», тем больше элементов контроля нужно выстраивать для менеджмента. И наоборот, чем дальше от «выживания» и ближе к бирюзовым «целостным организмам», тем шире пространство полномочий для управленцев.

Пройдя этот этап и определив уровень управленческой культуры, станет понятно насколько данный инструмент «заточен» под цели, сформулированные собственником и прописанные в корпоративных документах.

Структура любого проекта выстраивается, опираясь на уровень управленческой культуры в компании. Сбалансированное распределение ответственности, ресурсов и полномочий в компании – гарантия будущего результата.

*Источник: Фредерик Лалу «Создавая организации будущего»

_________________________________________________________

Задача №2

Определить уровень развития и культуры управления в компании. Понять, насколько он соответствует генеральной цели.

__________________________________________________________

Шаг 3. Бюджетирование. Переход от бюрократии к сервису

Жизнь может сложиться по-разному, в зависимости от того, как именно я решу использовать это время.

Ричард Симмонс

Время – основной дефицитный ресурс любой компании. Управленцы постоянно находятся в состоянии выбора: достоверность и полнота информации либо скорость принятия решения. Автоматизация учета напрямую влияет на скорость принятия решений.

Бюджетирование – важный инструмент контроля за финансовыми показателями. С помощью бюджетирования гораздо легче отслеживать достижение поставленной цели. Финансовая структура, в рамках бюджетирования, играет роль лакмусовой бумажки, она как dashboard системы распределения полномочий и ответственности за финансовый результат.

В сегодняшней динамике изменений, финансовая дирекция компании должна играть роль не столько жесткого контролера, сколько выполнять сервисную функцию, помогая другим подразделениям достичь стратегических целей. 

На момент обращения «МедФармХолдинга» в компанию Инаталев, дела в системе управленческого учета обстояли таким образом:

• разрозненные учетные системы на 1С7.7;
• отсутствие автоматической трансляции между управленческим учетом и регламентным (ручной ввод);
• мозаичные отчеты в Excel;
• зачатки управленческого учета;
• отсутствие описанной управленческой учетной политики;
• отсутствие прогнозного баланса и матрицы коэффициентов;
• «ручной» платежный календарь;
• анализ «план/факт», «факт/факт» – в ручном формате.

Что сделали?

На уровне методологии

1. Разработали общую методологию для группы компаний входящих в «МедФармХолдинг»:

• положение о финансовой структуре;
• положение о бюджетировании и т.д.

2. Описали управленческую учетную политику:

• план счетов;
• аналитика;
• справочники и т.д..

3. Идентифицировали ЦФО (финансовая структура).
4. Приняли решение о переводе учета в 1С8: УПП.

На уровне внедрения

1. Внедрили 1С8: УПП как единую базу факта, но бюджетирование и управленческий учет оставили в Excel;
2. Внедрили систему «Корпоративный менеджмент» от компании «Инталев».

Результат проделанной работы:

• казначейство и платежи в единой системе;
• единая консолидированная база бюджетных и фактических данных холдинга;
• факторный анализ;
• бюджетный анализ;
• гибкие бюджеты;
• автоматизированный управленческий учет с различными сценариями;
• полный цикл бюджетирования с аналитикой drill-down до первичного документа.

В итоге получили:

• точное сквозное планирование (анализ от плана продаж до планового баланса и матрицы коэффициентов);
• прогноз ключевых показателей деятельности на год вперед;
• сценарность планирования (сценарии изменения бюджета);
• рост маржинальной рентабельности за счет управления продуктовым портфелем при достоверном факторном анализе;
• сокращение «ручного труда» и как следствие – трудозатрат и времени на получение управленческой отчетности;
• порядок в бизнес-процессах и повышение их эффективности;
• инструмент управления ликвидностью компании (NWC);
• согласованный бюджет для каждого ЦФО (уход от ручного управления и длительных согласований).

Стратегическое планирование в холдинге, перестало быть жребием или лотереей, а стало частью системы управления ресурсами Группы компаний.

Стоило ли за это браться?

Однозначно – да!

_________________________________________________________

Задача №3

Совершить переход от бюрократии и контроля к сервису

_________________________________________________________

Ниже – несколько рекомендаций управленцам от Александра Чанчикова, финансового директора группы компаний «МедФармХолдинг».

Когда, в рамках финансовой и организационной структуры компании, все полномочия и ключевые решения принимаются на уровне back office, то front office оказывается в двойственном положении. С одной стороны безответственность для них удобна, а с другой – нет ощущения вовлеченности в конечный результат, к которому идет компания, что конечно же отражается на эффективности работы и тех, и других.

Независимо на каком уровне развития компания находится, финансовую дисциплину никто не отменял. Необходимо сделать четкими и ясными политику, регламент, правила. Каждый новый человек приходящий в компанию должен понимать в какой среде он оказался. Именно финансовая дисциплина послужит для него подсказкой.

Предоставляйте ресурсы только тем сотрудникам, которые гарантируют результат, причем такой, который вы сможете измерить.

 Шаг 4. Контроль. Какие финансовые показатели необходимо анализировать на Совете директоров

Незнание — плохое средство избавиться от беды.

Сенека

Чтоб провести финансовый анализ эффективно, получить объективную картину – необходимо, чтобы отчетность соответствовала качественным характеристикам. Показатели для холдинга или бизнес-юнита должны быть консолидированными либо комбинированными. Только так можно понять, как обстоят дела в компании.

При необходимой автоматизации не составляет труда получить необходимые документы и сделать вывод о текущей ликвидности. Когда есть массив данных и понимание, что эти цифры достоверны, управленец, буквально на третий день по окончании месяца, располагает факторным анализом. Благодаря которому видно: что было в прошлом месяце, что нужно сделать сегодня, и какие решения принять, для выравнивания того или иного показателя.

На совете директоров «МедФармХолдинг» анализирует следующие финансовые показатели:

Еженедельно

• коэффициенты платежеспособности и финансовый цикл в т.ч. коэффициенты оборачиваемости Дт, Кт, Запасов и маржинальную рентабельность до номенклатурных групп.

Ежемесячно

• P&L в аналитике: SKU, услуг, клиентов, точек продаж, статей расходов по различным сценариям;
• факторный анализ отклонений маржинального дохода (включая гибкие бюджеты) и т.д.
• Cash Flow (по трем видам деятельности; в аналитике ЦФО).

Ежеквартально

• вalance (источники и использование ресурсов), P&L, CF и матрица коэффициентов, в динамике прошлых и будущих периодов;

Ежегодно

• вalance (источники и использование ресурсов), P&L, CF и матрица коэффициентов, в динамике периодов;
• оценка стоимости компании (EV) подтвержденная аудиторами.

Главная выгода полученная управленцами «МедФармХолдинга» от проделанной работы – это быстрые и точные решения полученные на основе достоверных данных.

Шаг 5. Итог. Управление стоимостью компании

Все возможно — нужно лишь приложить усилия

Дальний прицел и необходимость вышеперечисленных шагов направлены на управление стоимостью компании. Для того чтоб это стало возможным, важно все: целеполагание, позиционирование, автоматизация, анализ и контроль.

Модель управления стоимостью компании строится в соответствии  с критериям достижения стратегического видения, целей собственников, менеджмента и кредиторов. При построении, ответственность за достижение показателя ЦФО, с предоставлением полномочий и ресурсов, идентифицируется и фиксируется. Для менеджмента создается система мотивации (KPI). После, утверждаются временные параметры модели.

Методов расчета стоимости компании несколько, «МедФармХолдинг» использует дисконтированный денежный поток (DCF). Задачи при DCF – максимизация будущих Free Cash Flow и снижение средневзвешенной стоимости капитала компании (WACC).

На этом этапе можно столкнуться с сопротивлением менеджмента, аргументами из серии: почему это не работает или возражениями, что объекты управления стоимостью компании находятся вне зоны влияния.

Давно не секрет, что при внедрении чего угодно нового, мы чаще всего встречаем сопротивление, причем, на разных уровнях. Новое, бывает выглядит хуже, чем самое плохое старое, потому как пугает необходимостью меняться. Но, с любым сопротивлением нужно работать. Если человек понимает целесообразность нововведений – сопротивление уменьшается.

Снизить сопротивление менеджмента, в отношении внедрения модели управления стоимостью компании, «МедФармХолдингу» помогло определение того, что  находится в зоне управления, а что нет.

В зоне управления находятся:

• объем и соотношение используемого капитала (собственного и заемного);
• стоимость капитала;
• EBIAT (прибыль после налогов) = EBIT – Taxes.

Вне зоны управления:

• ставка налога на прибыль в Украине;
• коэффициент страхового риска Украины;
• премия за риск инвестирования в рынок или отрасль.

__________________________________________________________

Задача №4:

Построить модель управления стоимостью компании (рекомендуем DCF)

__________________________________________________________

В заключении статьи, процитируем Кочнева А. и Ступакову М. – книга «Как найти миссию компании»: «Лидеры, руководители компаний, которые сумели увлечь людей своей мечтой, показать им смысл их работы и жизни, достигают высокой вовлеченности сотрудников и открывают недоступные прежде резервы человеческой энергии. Котел бизнеса, топившийся когда-то углем, переходит на ядерное топливо».

Александр Чанчиков, CEO фармацевтической фабрики «Виола»