Без коммуникации – нет трансформации

Среда, в которой пребывает бизнес и общество в целом, диктует необходимость неизбежных постоянных изменений. Конечно, такое утверждение справедливо, если компания или отдельный специалист стремится к развитию и готов реализовывать такие амбиции. В противном случае грозит профессиональное вымирание.

«Коммуникационная стратегия» – словосочетание с душком формализма и ореолом загадочности. Однако для реализации изменений может стать врагом, если ее игнорировать, или другом, если отнестись к ней как к серьезному инструменту.

Для тех, кто только задумался над трансформацией всей компании или части процессов, а, может быть, уже имеет запущенные проекты по изменениям, стоит помнить, что от степени вовлеченности ключевых участников зависит эффективность проекта трансформации. Говорят, что 70% проектов имеют результат ниже ожидаемого по причине низкой вовлеченности.

Но при чем тут вовлеченность, если речь идет о коммуникациях? А при том, что их понимание и использование со стороны лидеров организации определяют глубину вовлеченности команды.

Дискоммуникация в команде

Компания-ритейлер планировала усилить своих закупщиков, подключив к выбору товара опытных продавцов из оптового отдела. Должны были быть решены две проблемы: убрать разногласия в конфликте «почему не продается и откуда остатки» и получить качественное наполнение магазинов, соответствующее запросам рынка.

Решение придумали несложное: коммуницировать с коллегами через приложение в телефоне в онлайн-режиме по каждой позиции, которая закупается, с последующей привязкой аналитики по продажам. В результате степень использования приложения составила около нуля. Новый инструмент закупщики по достоинству не оценили, увидев в нем больше угрозы для себя, так как он наглядно демонстрировал качество работы, к тому же вынуждал менять уже привычные процедуры.

Генеральный директор был уверен, что перемены будут восприняты сотрудниками«на ура», и посчитал лишним посвящать в детали и мотивы такого проекта именно ту часть команды, которая по факту должна была стать главным пользователем продукта. В результате на выходе он получил саботаж, демотивацию и расходы.

Коммуникация – это прежде всего про людей и для людей. А предположения и убеждения без фактических и проверенных оснований загубили не один трансформационный проект.

Устойчивость изменений определяется их человеческой стороной (Human Sideof Change). Например, проект закончен, внедрен IT-продукт, изменился процесс или структура организации. Но изменилось ли поведение людей, которые должны взаимодействовать в новой реальности? Пользуются ли они результатами изменений? Удалось ли получить те выгоды для организации, которые должны были дать изменения?

Стратегия коммуникаций

Тот, кто хочет получить положительный эффект от проекта изменений трансформации, обязан разработать стратегию коммуникации со всеми стейкхолдерами. Технология управления проектом при этом не важна: используется классический PM-Book, модные Agile, Scrum или Lean. Вид коммуникации формирует вовлеченность, влияет на реальное поведение участников внутри проекта и принятие его результатов остальным коллективом.

Кто такой стейкхолдер в системе управления изменениями?Это лицо, которое непосредственно и опосредованно затрагивает изменения. Для проектов внедрения цифровых решений – это все пользователи системы, операторы, администраторы, клиенты, аналитики. Для проектов структурных изменений – сотрудники отделов, их руководители, руководители этих руководителей (топ-менеджмент), собственники.

Для проектов реформ – это население, чиновники, представители бизнеса и сотрудники этих организаций.

Цель стратегии коммуникаций – обеспечить принятие изменения, чтобы получить ожидаемые преимущества проекта, а также создать, среду, в которой каждый стейкхолдер будет вовлечен и заинтересован в результатах изменений, а саботаж будет снижен до минимума или просто станет невозможным.

Позитивный пример из жизни

В холдинге по дистрибуции и производству начался кризис роста, снизилась эффективность, стало невозможным реализовать потенциал на существующей системе управления. Было принято решение систематизировать и автоматизировать переход на процессное управление, внедрив по инициативе нового финдиректора ERP-систему.

Цель проекта – внедрить ERP. Посредник успешно описал процессы и внедрил программу. Все подразделения оказали содействие ровно в той степени, которая соответствовала заявленным целям. Как изменится работа каждого в компании после окончания проекта, никто не задумывался.

У инициатора было ложное убеждение, что вся компания заживет по новым процессам, прописанным в системе. Однако по факту руководители среднего звена увидели в новом формате угрозу для своего влияния. А рядовой персонал элементарно не захотел менять привычный ежедневный уклад. Наблюдался саботаж на всех уровнях. Финансовый директор и собственник смогли реализовать выгоды от проекта всего лишь на треть.

Правильно сформулированные цели проекта изменений могли бы звучать так: «сотрудники действуют по новым согласованным процессам, используя для контроля и управления результатами ERP-систему». Такая цель обязывает руководителя проекта задуматься над тем, как отладить плотный контакт с владельцами и исполнителями процессов.

Около года понадобилось руководителям компании на осознание того, что вертикальные и горизонтальные связи не строятся с помощью электронных систем и ERP отражает факт и может делать прогнозы. Однако первичным является фактическое поведение людей. Проект вернули на этап «стратегии коммуникаций». Несмотря на значительно возросший бюджет проекта, уже в первые три месяца вовлечения персонала компания ощутила экономический эффект. Еще через год проект был завершен, а холдинг поглотил одного из конкурентов.

Ключевые составляющие стратегии

Матрица понимания и интереса. В любой организации есть разные группы людей, объединенные общими локальными ценностями и мотивами. Легкомысленно предполагать, что для рабочего за станком и менеджера по экспорту такие ценности и интересы будут одинаковыми. Для финансового директора и сотрудника склада, скорее всего, мотивация принимать или саботировать изменения будет диаметрально противоположная. Точно так же будет существенная разница в ожиданиях между топ-менеджментом и акционерами.

Необходимо определить и выделить разные группы стейкхолдеров по интересам и мотивам, поскольку методы и инструменты взаимодействия с ними могут и будут отличаться.

Оценка влияния изменений на разные группы стейкхолдеров и готовность принимать их. Когда готов план проекта и понятны группы по интересам, необходимо прояснить, как каждая из них видит и понимает свою интеграцию, чего опасаются и на что рассчитывают. Первый шаг к вовлечению – диалог со всеми группами стейкхолдеров до начала изменений. Коммуникация на этом этапе создает атмосферу доверия и дает понимание, от кого и по какой причине возможен саботаж. Именно сейчас есть возможность сравнить цели проекта с ожиданиями команды и сделать нужные для успеха корреляции. Качество собранной информации будет влиять на выбранные инструменты и всю дальнейшую стратегию вовлечения.

Подбор методов и инструментов вовлечения. Эта часть позволяет индивидуализировать проект трансформации под конкретную компанию с конкретными людьми, их страхами, переживаниями, способностями и мотивацией.

Тут могут быть как общие инструменты (обучение новым продуктам или процессам, стратегические сессии, выступление руководителей, профессиональные игры), так и индивидуальные (личные перспективы карьерного роста, поднятие авторитета через лидерство в подпроекте, возможность реализовывать свои инициативы).

Также стоит помнить, что на разной стадии проекта могут быть использованы разные инструменты для одних и тех же групп стейкхолдеров.

Вопросы, которые помогут в подборе инструментов:

  • Кому, какие и когда написать письма?
  • С каким содержанием будут объявления для станочников и как они будут выглядеть, где размещать?
  • Кто и как объясняет ключевым клиентам, зачем изменили процесс?
  • Кого и когда начать обучению новым продуктам?
  • Кто на собрании выступит от акционеров и на чем надо сделать акценты?

В каждой группе найдется формальный или неформальный лидер – потенциальный агент изменений. Его привлечение в разработку инструментария является скрытым вторым шагом к вовлечению коллектива.

Реализация стратегии коммуникаций

Взаимодействуя со стейкхолдерами, часто коммуникация с ними сводится к банальному информированию: повесить объявление, разослать электронные письма, выдать новую инструкцию и т. д.). Вовлечение обеспечивает интерактив, когда лидерами проекта отслеживается обратная связь об эффективности того или иного инструмента. У стейкхолдеров есть возможность предоставить эту обратную связь. На этом основании вырабатываются планы реагирования и корректировок.

Упрощенно реализацию стратегии можно разделить на две параллельные части:

  1. Мониторинг и устранение очагов сопротивления. В каждом проекте наступает момент, когда исчерпаны возможности по ресурсам на мягкое решение вопроса и лучшее устранение очага – расстаться с конкретным зачинщиком или даже группой.
  2. Расширение сети агентов влияния. Один из самых действенных методов вовлечения – привлечение персонала в разработку самого проекта или его частей, тем самым возлагается моральная и социальная ответственность за результаты изменений.

Таким образом, коммуникация сама по себе играет рядовую роль (см. рис.), если она не преследует цели вовлечь в проект изменений трансформации максимум лиц, которым предстоит пользоваться плодами этой трансформации.kayalov8

Стратегия коммуникации – всего лишь часть комплексного подхода управления изменениями по стандарту ACMP (Association of Change Management Professionals). Это – не вместо чего-то, а еще один удобный инструмент, который необходимо использовать мудрому лидеру.

Владимир Каялов, основатель агентства Profit Development, член правления ACMP Ukraine