Lean-трансформация без розовых очков

Если хотите достичь целей, которых ранеене достигали, вам нужно начать делать то, чего вы никогда до этого не делали. Это совет от Стивена Кови. Почему же тогда многие компании, проводя Lean-трансформацию (бережливое производство), пытаются старыми методами получить новые результаты?

Основные причины провала

Представим, что вы решили похудеть и записались в тренажерный зал, походили месяц, достигли желаемого результата и бросили. Через время опять поправились и все начали по-новому. Чтобы достичь долгосрочных результатов, а не временного эффекта похудения, нужно поменять свой образ жизни: питаться правильно, ходить регулярно в тренажерный зал и т. д. Создание такой инициативы – тяжелый и усердный труд, а это не всегда легко. Так и с Leanв организациях. Компании всячески пытаются повысить свою эффективность, и в очередной раз, услышав о новой чудо-таблетке Lean, принимают ее и не получают желаемого эффекта. В чем же причина?

Специфика украинских, да и вообще постсоветских предприятий говорит о культуре, где преобладают иерархические структуры, директивный стиль управления, постоянный поиск виноватых, непрерывное сокращение расходов и увольнение сотрудников. Это все приводит к слабой заинтересованности персонала повышать операционную эффективность. Мы покупаем новое оборудование, вкладываем деньги в современные технологии, но чуда не получаем в строке отчета о финансовых результатах. Почему так происходит?

  1. Отсутствие здоровой среды для адаптации трансформации – одна из основных причин неуспеха внедрения Lean. Lean-инструменты не работают сами по себе, когда в организации нет прозрачной системы управления и бизнес-процессов, нет команды, работающей на единый результат, лидеров, которые ведут ее за собой и направляют на достижение целей, нет цели, объединяющей команду. Lean всегда будет претерпевать неудачу, если вы не создадите сплоченную команду единомышленников, обреченную на успех.
  2. Восприятие Lean как проекта, а не стратегии компании, где Lean становится частью ДНК организации. Доктор Шигео Шинго, один из основателей производственной системы «Тойоты», считал, что 30-40% успеха Lean обеспечивают инструменты, а 60-70% – люди. Что же не хватает людям в организациях, чтобы компании были более эффективными? Бизнес-система компании должна помогать каждому члену команды держать в фокусе командные и личные цели и связывать их с целями всей организации. Каждый человек хочет быть частью чего-то великого. На таких предприятиях должна царить культура постоянного обучения, где сотрудники понимают свою роль, смысл и цель работы, могут оценить эффективность собственного труда, разделяют ценности компании и проявляют их в повседневном поведении. Они имеют достаточно полномочий влиять на конечный результат, получают обратную связь и поддержку от руководства, имеют право на ошибку, ощущают себя частью команды. Такая компания обречена на успех.
  3. Отсутствие вовлекающего лидерства на всех уровнях. Культура постоянного совершенствования требует лидерства руководителей, основными элементами которого должны быть инициативность, прозрачность к выявлению и обсуждению проблем, открытость к чужой точке зрения, привлечение команды к решению проблем, амбициозные цели и объединение команды по их реализации. Поведение и поступки лидеров должны мотивировать и создавать необходимую среду для ежедневных улучшений, каждым сотрудником на каждом рабочем месте.
  4. Недостаточное внимание человеческой стороне изменений. Согласно международным исследованиям, около 39% неудач трансформационных проектов объясняются сопротивлением сотрудников изменениям. Люди не любят меняться, потому что любое существенное изменение требует определенных усилий и выхода из зоны комфорта. Также добавляют неуверенности прошлые неудачи от внедренных проектов. Внедряя изменения, компаниям не стоит ожидать от сотрудников нового поведения лишь в результате многочисленных тренингов, развешенных плакатов о ценностях, новых политиках компании. Как показывает практика, этого недостаточно для будущего трансформации.

Алгоритм действий

Что нужно сделать, чтобы сотрудники приняли изменения и работали по-новому?

Создать команду единомышленников. В первую очередь понадобится сформировать ядро, благодаря которому вы будете двигаться в ходе трансформации. Эта команда должна состоять из топ-менеджмента, людей, имеющих вес принимать решения и влиять на процесс. Им необходимо будет продать выгоды будущей трансформации.

Сформировать четкий образ новой реальности. Важно понять, где вы находитесь сегодня? Что вам мешает быть успешными по сравнению с конкурентами? Куда вы хотите попасть? Как вам этого достичь?

Транслировать образ будущей трансформации на всех уровнях. Все новое всегда пугает. Страх изменений – естественное явление человека, поэтому необходимо на всех уровнях сообщать сотрудникам, куда движется компания, почему именно сейчас нужно внедрять изменения, и что произойдет, если этого не сделать сегодня. Нужно четко объяснить, какой путь ждет компанию и что ожидается от сотрудников. Должно быть единое четкое понятие «новой реальности». Если держать сотрудников в неведении, они будут бояться изменений и саботировать их, и вы рискуете потерять лучших специалистов. Цель преобразований должна быть настолько прозрачной и простой, чтобы ее можно было донести в течение 5 минут.

Обеспечить вовлечение высшего руководства во все этапы изменений. Культура постоянного совершенствования требует вовлекающего лидерства руководителей. Именно высшее руководство является лидером и основным фактором успеха любых изменений. Они должны своим поведением демонстрировать персоналу приверженность ценностям Lean, вовлекать руководителей всех направлений путем постановки целей, связанных с его внедрением, лично контролировать результаты работы команд непосредственно на их рабочих местах, наблюдая за процессом и общаясь с сотрудниками.

Не начинать проект, если у вас нет спонсора трансформации. Речь идет об ответственном лице за реализацию выгод от внедряемых изменений. Обычно спонсором проекта выступает высшее руководство, которое играет решающее значение для усиления вовлеченности стейкхолдеров. Они вдохновляют, помогают преодолевать сложности сотрудникам на пути внедрения изменений, ломают барьеры и устраняют препятствия, ограничивающие реализацию перемен.

Однако в большинстве украинских компаний руководство делегирует внедрение системы Lean одному из руководителей направлений и сам не вовлекается в процесс изменений. В этом случае, как правило, у назначенного спонсора изменений возникают проблемы с недостатком полномочий для решения вопросов с функциональными направлениями, планы которых зачастую противоречат планам по внедрению новой культуры. Изменения внедряются медленно из-за потери времени на решение этих проблем, их результаты не видны сотрудникам, которые понимают, что эта задача не приоритетна, и потому они не уделяют ей должного внимания. Поведение и культура менеджмента не поддерживают изменения, они скорее для галочки.

Коммуницировать и еще раз коммуницировать. Необходимо регулярно сообщать о маленьких победах, публиковать новости о внедрении Lean в компании в корпоративной газете, сделать его модным в организации. Не помешает разработать агитационный фильм и разместить его на странице компании в «Фейсбуке», в столовых и производственных помещениях предприятия. Всячески поощрять открытость сотрудников в ежедневных улучшениях.

Обучение должно быть на всех уровнях управления и организационного изменения. Изменение мышления, культуры компании невозможно без правильной организации обучения персонала. Начинать необходимо с топ-менеджеров, и только после их обучения и вовлечения можно переходить к обучению подчиненных. На практике функциональные лидеры в силу своей занятости не вовлекаются в процесс обучения должным образом и выделяют для обучения наименее занятых сотрудников, зачастую без должного знания процессов компании. Сотрудники, обученные новой методологии, начиная применять полученные знания на практике, сталкиваются с необходимостью вовлечения в процесс изменений своих коллег и коллег из других подразделений. К сожалению, часто они не находят поддержки предлагаемых ими изменений у своих руководителей и других коллег, которые в этих изменениях видят дополнительную нагрузку для себя, теряют интерес к начатым преобразованиям и перестают в дальнейшем применять полученные знания.

В результате неправильной организации внедрения Lean, которая не учитывает интересы всех стейкхолдеров изменений, многие компании отказываются от ее дальнейшего осуществления, объясняя неудачу различием японского и украинского менталитета.

Важно помнить, что судьба любой трансформации зависит от людей. Любое существенное изменение требует определенных усилий и выхода из зоны комфорта. Если вам удастся изменить самих себя, то вы измените окружающий вас мир. Если же вы измените свои мысли, то перемены проявятся в ваших поведении и поступках, благодаря чему мир вокруг вас также изменится.

Анна Шмелева, Change Manager, член Ассоциации профессионалов по управлению изменениями ACMP Ukraine

Алиса Милосавлевич,  экс-руководитель трансформационного офиса«Астарта-Киев», Change Manager, член ACMP Ukraine