Прокачка навыков взаимодействия управленческих команд
Когда мы набираем управленцев в команду, то компетентность в своих hard skills – уже не преимущество. Это необходимость, чтобы быть отобранным для работы в компанию – лидера на рынке. В современной компании, выживающей и работающей в условиях высокой конкуренции, ключевой руководитель в команде должен изначально хорошо разбираться в том, чем он будет заниматься. К счастью, в Украине практически прошли времена, когда топов набирали из родственников, усиливая их профессиональными заместителями. Время показало, что эта модель работает только тогда, когда лояльность и умение хранить серые корпоративные схемы важнее, чем профессионализм и навык победы в конкурентной борьбе.
Когда в команде есть один признанный лидер, это облегчает задачу. Все слушаются, его слово является окончательным, все лавры и ответственность достаются тоже одному человеку. «Я вас всех послушал, и вот, что я решил» – фраза, которая означает окончание споров, дискуссий и разнонаправленных движений. Это отлично работает, но только в идеальном мире статей по менеджменту. В жизни для того, чтобы решение было не просто проговорено, но и принято, необходимо справиться с так называемыми вмененными конфликтами предприятия.
Кто сильнее, тот и прав
Каждое направление в компании имеет свои цели, интересы, задачи. И эти цели в своей обособленной форме противоречат целям других подразделений, то есть они асимметричны. Например, цели производственного подразделения могут звучать так: «ритмично и постоянно выпускать одну и ту же продукцию, постепенно снижая количество ошибок при выпуске, наращивая навыки производственного персонала до автоматизма». Достижение этой цели позволяет заключить долгосрочные контракты на поставку комплектующих, заполнить склад на месяцы вперед, обучить сотрудников и не заниматься их переучиванием на выпуск других видов продукции, не заниматься переналадкой станков, отладить логистику. Идеально!
На практике достижение такой цели противоречит целям сразу нескольких подразделений той же компании. Финансисты будут недовольны замораживанием оборотных средств в виде огромных запасов комплектующих на складе. Маркетологи донесут мнение клиентов о том, что нужно учитывать обратную связь рынка и менять характеристики продукта, которые не устраивают потребителей. HR-специалисты скажут, что люди демотивированы от монотонной повторяющейся работы по выпуску одной и той же продукции. А продавцы просто не смогут раз за разом, год за годом продавать одно и то же без каких-либо изменений. Противоречие целей подразделений и есть вмененные конфликты, невозможность полностью удовлетворить потребности всех департаментов компании одновременно.
Для решения конфликтов люди изначально использовали очень простой способ – силу. В мире бизнеса сила имеет немного другое название – «сила переговорной позиции». Чем важнее департамент, чем сильнее авторитет руководителя этого подразделения по сравнению с другими руководителями, тем проще ему доказывать ЛПРу свою точку зрения. На силу переговорной позиции влияют и опыт, и прошлые успехи, и умение повышать голос, когда другие молчат, и умение аргументировать, описывать надвигающуюся катастрофу, если его предложение не примут, и не отступать ни при каких условиях, пока цель не будет достигнута! Зачастую все эти характеристики и присущи лидерам, не правда ли?
А теперь представим, что у нас каждый из членов управленческой команды – сильный лидер. Каждый умеет отстаивать свою точку зрения, аргументировать свою позицию, быть непреклонным. Добавим к этому вмененные конфликты в организации – и вот рецепт управленческого хаоса готов. Чтобы его решить, СЕО компании может использовать несколько подходов.
- Быть более авторитарным, и для этого ему необходимо уметь останавливать подобные дискуссии за счет своего авторитета, жесткости и угроз. Но этот подход имеет свои недостатки, о которых мы поговорим в конце статьи.
- Предпринимать меры для того, чтобы его коллеги, лидеры направлений в управленческой команде, научились находить решения, не идеально соответствующие их целям, но дающие более высокий синергический эффект. Этот подход мы и называем «прокачка навыков взаимодействия управленческих команд».
Преодолеваем барьеры
В моей предыдущей статье «Контринтуитивное лидерство» описывали некоторые барьеры для групповой эффективности, которые решаются за счет качественного взаимодействия управленческой команды:
- Группы тратят много времени на обсуждение информации, доступной всем членам группы, и недостаточно – на обсуждение уникальной, нераспределенной информации, доступной одному или не всем членам группы. Этот феномен называется «асимметричным распределением информации».
- Процессные потери. Именно этим объясняется тот факт, что иногда один лучший сотрудник может показать более высокие результаты работы, чем целая команда. Процессные потери возникают по нескольким причинам: группа ожидает поддержки общей линии принимаемых решений (стремление к конформности), неэффективное взаимодействие в группе, высокий уровень эмоциональных или аффективных конфликтов. При наличии асимметрии интересов и информации процессные потери значительно возрастают.
- Стремление к краткосрочной эффективности в ущерб долгосрочному результату. Как правило, команды не собираются для решения единственной краткосрочной задачи, чтобы потом распасться. Именно поэтому усилия к достижению максимальной эффективности в отдельной ситуации, например, через навязанное топом решение, может нарушить способность управленческой команды эффективно решать последующие задачи.
Качественно работающая управленческая команда умеет принимать решения, которые не в состоянии принять каждый отдельно взятый член этой группы. Управленческая команда – не просто исполнители пожеланий собственника или топ-менеджера. Именно поэтому в ходе прокачки навыков взаимодействия управленческих команд ее участники должны научиться переводить аффективные/эмоциональные конфликты в когнитивные/рациональные, уметь избегать феномена «Group think», или так называемого группового мышления, при котором стремление быть взаимно удобным и избегать накала эмоций превозмогает качественный обмен информацией и принятие непопулярных решений. При этом команда должна оказывать помощь каждому своему участнику, не беря на себя выполнение его задач.
Формируем полезные навыки в группе
Традиционно для выработки навыков взаимодействия использовалась практика совместной работы и совещаний. Обучение на практике, безусловно, является эффективным, однако цена ошибки непозволительно высока. Если кто-то из участников топ-команды в ходе операционного взаимодействия на совещании не владеет навыками совместной работы, потери компании могут достигать значительных сумм. Даже если топ-руководитель является компетентным, он может иметь привычку работать по-другому, не владеть принятым именно в этой команде профессиональным жаргоном, не вписываться в команду по своему психотипу.
В начале 1980-х в США, а затем и в 2000-х в Украине приобрели популярность тренинги командного взаимодействия, так называемые тимбилдинги. Самой популярной формой такого тренинга стал «веревочный курс», в котором группа нарабатывает навыки психологического взаимодействия и взаимной поддержки, преодолевая различные препятствия и выполняя командные игры. Однако этот подход сталкивается и с критикой, в частности, из-за различного поведения людей в команде в ходе курса и в работе в компании. Кроме того, очень многое зависит от ведущего курса, и иногда в стремлении разнообразить курс ведущие заходят слишком далеко.
Одним из наиболее современных методов прокачки навыков взаимодействия управленческих команд является решение управленческих кейсов. Этот метод позволяет команде сработаться, при этом в процессе дебатов и в ходе обсуждения результатов решения кейса члены команды получают качественную обратную связь про свое поведение в ходе совместной работы. Люди не учатся на практике. Люди учатся, только обсуждая и обдумывая свои результаты, достигнутые практикой.
Управленческие кейсы подбираются в зависимости от текущих задач, которые стоят перед группой. Они могут быть ориентированы на выработку стратегии, решение задачи по выбору преемника, лидерское взаимодействие, а также проявление корпоративной социальной ответственности. Особенность качественного управленческого кейса, которые можно найти у деловых издательств, например, Harvard Business School Publishing, или The Case Centre, в том, что они содержат достаточно информации для погружения в задачу, не дают возможности найти «единственно верное решение», например, просто угадав его, и описывают реальные управленческие дилеммы. Задача ведущего, который необходим для проведения обсуждения кейса – уметь выстроить дискуссию таким образом, чтобы команда обсудила несколько способов решения кейса, учла всю необходимую информацию, продумала последствия и обосновала предлагаемое решение.
На практике динамика обсуждения очень высока, причем, чем более глубоко участники разобрались в деталях кейса и лучше могут применить свои знания, тем интереснее идет дискуссия – ведь в бизнесе нет однозначных решений. Ведущий задает вопросы, предлагает рассмотреть задачу с разных сторон, вовлекая абсолютно всех участников в обсуждение. Промежуточные решения ставятся под сомнение, все точки зрения рассматриваются, и группа совместно вырабатывает решение кейса.
После дискуссии группа работает гораздо более сплоченно, ведь в ходе работы над управленческим кейсом прокачиваются такие навыки, как умение слушать оппонента, использовать всю доступную информацию, аргументировать свою точку зрения, умение привлечь коллег на свою сторону. Иногда приходится отказаться от своего решения на основании обратной связи от коллег, которые не поддерживают предложенную идею. Окончательное решение кейса при правильно проведенном обсуждении группа принимает как единый организм, избегая конформности, но учитывая все мнения участников в процессе.
Одним из важных результатов обсуждения управленческого кейса является прозрачность принятого группой решения. Это важный навык взаимодействия управленческой команды, который нечасто наблюдается в отечественной управленческой практике. Ведь если решение навязано – оно вызывает сопротивление, причем чаще скрытое. И так называемый жесткий руководитель никогда не может быть уверен в том, что он своим волевым решением сам не создал саботаж своего же решения.
А если процедура принятия решения понятна и прозрачна, то отдельные члены группы могут быть и не согласны с принятым решением, но смогут поддерживать даже противоположную своей точку зрения. И прокачивать навык прозрачного принятия решений вместе со своими коллегами отечественным топам предстоит, похоже, еще не один год, но именно тут кроется значительный резерв производительности их управленческих команд.
Александр Сударкин, эксперт в области коммуникации, переговоров и лидерства, преподаватель бизнес-школы МИМ, партнер компании Pucelik Consulting Group