Ранее мы писали про кадровый голод в Украине с точки зрения классики маркетинга – и статья вызвала немалый резонанс. Сегодня мы продолжаем тему, как компании привлечь и удовлетворить своего внутреннего клиента – сотрудника, используя маркетинг-микс. Это один из основных инструментов создания и поддержания позитивного бренда работодателя.
В работе с внутренним клиентом можно использовать практически те же маркетинговые стратегии и инструменты, что и в работе с внешним клиентом. Например, маркетинг-микс. Если адаптировать этот инструмент под внутреннего клиента и правильно его внедрить, вы сделаете большой шаг не только навстречу созданию бренда работодателя, но и в сторону повышения эффективности компании в целом. Итак, классический маркетинг-микс – это продукт, цена, место, продвижение. Давайте рассмотрим эти элементы более детально.
Продукт
Продуктом бизнеса для внешнего клиента может быть что угодно. А какой же продукт покупает внутренний клиент? Раньше можно было сказать, что это зарплата, которую человек получает за свое время, потраченное на работу. Сегодня, когда рынок труда – это рынок соискателя, одной зарплаты недостаточно. Поэтому рекрутеры работают над EVP (Employment Value Proposition) – ценностным предложением работодателя. И туда входят как «плюшки» типа бесплатных обедов и спортзала, так и нечто значительно более важное и сложно выразимое – люди, которые создают корпоративную культуру, а также привлекательность выполняемых задач.
Чем более благоприятна корпоративная культура, тем выше эффективность работы и лояльность внутреннего клиента. Корпоративная культура в свою очередь начинается с ценностей лидера.
Если спросить сегодняшних руководителей, кто такой лидер, ответы большинства будут вращаться вокруг «человек, который сможет повести за собой», «самый компетентный», «самый смелый и сильный», «который готов нести ответственность» и проч. Но это далеко не всегда так. Согласно последним исследованиям, руководители, которые не боятся признаться в том, что не могут самостоятельно решить проблему и просят об участии команды, в итоге получают более высокие результаты. Если команда все же не достигает поставленных целей, каждый ее член чувствует свою ответственность, а не винит во всем лидера, – и, несмотря на неудачу, сотрудники остаются лояльными к компании. Обязательным условием успеха компании является корпоративная культура безопасности.
Многие сталкивались с проблемой замалчивания сотрудником своей ошибки. Как правило, о ней узнают, когда уже ничего нельзя исправить, и ситуация сильно ухудшилась. Винить в этом можно в первую очередь лидера, который создал атмосферу, когда легче умолчать и понадеяться на авось, чем быстро попросить о помощи.
Еще один аспект безопасности в корпоративной культуре – отсутствие необходимости бороться за свое место под солнцем. Сегодняшний мир – это преимущественно среда конкуренции. Сотрудники нередко конкурируют за более высокую должность, внимание руководителя, регалии и славу. Футурологи все чаще говорят, что вскоре все изменится и настанет эра сотрудничества и сотворчества. Но достижения самых успешных корпоративных культур показывает, что это не будущее, а уже настоящее. Более того, конкуренция снижает общие результаты. Психологи провели исследование: дали двум группам по 20 упаковок спагетти, чуть меньше метра скотча и столько же веревки. Задание: создать с помощью выданных материалов башню.
Интересно, что первая группа – выпускники Гарвардской бизнес-школы, а вторая – выпускники старшей группы детского сада.
Как думаете, у какой группы получилась выше башня? Поразительно, но у малышей результаты были выше всегда, сколько раз бы ни проводили эксперимент. У взрослых средняя высота башни составляла 25 см, в то время как у дошкольников – 66 см. Возникает вопрос: действительно ли высокий интеллект и образованность являются ключом к успеху? Ведь ни у кого не вызывает сомнений, что дипломированные бизнесмены более образованы, чем малыши из детского сада. Наблюдения за поведением участников обеих групп показало, что выпускники Гарварда в процессе работы над задачей постоянно пытались померяться статусом, а малыши были сконцентрированы исключительно на выполнении задания. Конкуренция вызывает чувство опасности, а оно снижает продуктивность.
Но в такой культуре сотрудникам очень легко расслабиться и перестать работать, в то время как руководителю практически невозможно покритиковать кого-либо – возразите вы. Действительно, сложно представить компанию, в которой все только хвалят и поощряют друг друга. Без критического взгляда на свою работу не будет роста и развития. На самом деле главная задача критики – не оценить личность человека, а сделать продукт его деятельности как можно лучше.
Второй аспект продукта для внутреннего клиента – то, насколько работа сотрудника ценна для общего дела компании и для общества, а также есть ли в работе место самовыражению.
В СССР экономика была организована таким образом, что части одного изделия изготавливались в разных уголках страны, поэтому рабочие нередко не знали, в создании чего они вообще принимают участие: самолета, трактора или танка. Они помогают защищать страну от агрессора или помогают ее кормить. Это незнание демотивировало, провоцировало увиливать или работать на «отцепись», что в итоге давало брак. В это же время по миру шагала полулегенда-полуправда о том, что Джон Кеннеди посещал базу NASA, и, уже покидая ее, столкнулся с уборщиком. Президент спросил его: «Что вы здесь делаете?». И тот ответил: «Я запускаю ракеты в космос». Важность работы компании для общества сегодня ценится сотрудниками еще больше.
Кейс 1. Pixar: плюсовать новые решения
В компании Pixar ни один мультфильм никогда не выходит таким, каким его изначально создали. Есть несколько встреч команды, на которых нещадно критикуется все и вся. Вследствие изменяются или вырезаются большие эпизоды, что-то добавляется и переделывается. Но в названии этих встреч никогда не звучит критика, замечания, работа над ошибками или что-то в этом духе. Эти встречи призваны плюсовать новые решения. Смещение акцентов с замечания на плюсования – это не только другое название, но и другой смысл и корпоративная ценность.
Кейс 2. История от первого лица
В кол-центре Мичиганского университета наблюдалась текучка кадров на уровне 93% в год. Данный кол-центр занимался сбором пожертвований от бывших студентов университета на стипендии нынешним студентам. Какие ни придумывали системы премирования, ничего не снижало текучку и не повышало эффективность сотрудников.
Тогда администрация обратилась с просьбой о помощи к специалисту по организационной психологии Адаму Гранту. Тот попросил одного из стипендиатов написать сотрудникам кол-центра письмо, в котором рассказывалось бы о том, насколько важна для него стипендия, собранная их силами. Результат не заставил себя ждать: результаты значительно улучшились.
Адам пошел еще дальше и пригласил в кол-центр стипендиатов, которые рассказывали свои истории сотрудникам уже лично. За месяц такой практики количество звонков увеличилось на 142%, а еженедельные пожертвования – на 172%. А все потому, что истории от первого лица очень ярко доносили важность выполняемой работы.
Цена
Формально, цена, которую платит сотрудник, – это его время, проведенное на работе, а также все то, что в текстах вакансии пишется ниже слова «Требования»: опыт, образование, компетенции.
Однако реально на работе можно проводить определенное время и соответствовать указанным требованиям, но при этом быть нерезультативным, потому что настоящая цена, которую платит сотрудник, – это вовлеченность в рабочий процесс, отдача, готовность что-либо сделать ради общей цели.
Вспомним из курса маркетинга: когда человек готов платить за вещь дороже? Когда она – бренд, то есть обладает дополнительной нематериальной ценностью. Когда человек платит за бренд, то хочет принадлежать к сообществу остальных его пользователей, ассоциироваться с ценностями этого сообщества.
Аналогично и в истории с ценой, которую платит сотрудник: чем больше ему будут импонировать ценности работодателя, чем больше он будет хотеть принадлежать к сообществу, тем более увлеченно и самозабвенно он будет работать. Люди готовы платить за чувства.
Место
Рабочее место, где человек проводит треть своей жизни, начиная лет с 20, имеет для него немалое значение. Тут можно говорить как об удаленности от его дома, на что работодатель вряд ли может повлиять, так и об условиях внутри помещения. Очевидно, что место должно быть комфортным с наличием всех необходимых для работы девайсов и техники.
Что до сих пор не очевидно, так это организация пространства: open space или кабинетная система? Мнения экспертов остаются диаметрально противоположными. С одной стороны, многие исследования показали, что если люди физически находятся на таком расстоянии, чтобы беспроблемно переговариваться, то вероятность их эффективного взаимодействия, особенно в ситуации кризиса, очень высока. Кроме того, открытость open space как бы демонстрирует такие ценности, как прозрачность, равноправие и важность каждого независимо от должности.
С другой стороны, open space не вызывает вопросов, когда в нем находятся абсолютно все: от СЕО до «младшего куда пошлют». Когда же топ-менеджмент находится в отдельных кабинетах, а все остальные сотрудники – в огромном шумном помещении, это еще больше акцентирует внимание на неравноправии. А если в такой ситуации равность еще и коммуницируется как корпоративная ценность, то все остальные декларируемые ценности тоже поддаются сомнению.
Также не стоит забывать о понятии социальной ингибиции и фасилитации. Психологи долгое время не могли понять, почему присутствие людей в одних случаях увеличивает результативность выполнения задачи у испытуемых (фасилитация), а в других – действует противоположным образом (ингибиция). В конце концов выяснили, что испытуемые лучше выполняли в присутствии других людей операции, которые не были для них новыми или сложными. Когда же нужно было выполнить сложную задачу, присутствие наблюдателей имело противоположный эффект – мешало сконцентрироваться, вызывало волнение.
Еще нужно обращать внимание на индивидуальные особенности сотрудников. Для одного фоновая музыка – белый шум, для другого – невозможность сконцентрироваться на задаче.
Оптимальный вариант – сочетание форматов open space и кабинетов. Режим там наподобие библиотеки, общение шепотом, а особо шумным департаментам (например, кол-центрам) выделяются отдельные кабинеты. Кроме того, есть переговорки, где можно поработать в паре или в команде, не отвлекая никого. Такой оптимальный вариант далеко не всем компаниям по карману. Но каждый может на этапе собеседований или оффера показать кандидату рабочее место и при необходимости выдать наушники-беруши.
Кроме того, оформление офиса – важный вопрос. И речь не только о том, насколько экологичны и комфортны цвета стен и мебели, но и о том, что офис должен также отражать суть и ценности компании. Так, например, штаб-квартира спецназа МВС США похожа на мемориальный музей. А заходя в штаб-квартиру Pixar, посетитель словно оказывается внутри одного из фильмов студии.
Продвижение
Участие в рейтинге а-ля «работодатель года» – в целом очень неплохое мероприятие. Но его недостаточно для того, что компания реально стала работодателем мечты, получала сотни крутых резюме и имела возможность выбрать лучших из лучших. Чего же тогда достаточно? Создания и планомерной реализации стратегии продвижения как вне, так и в первую очередь внутри компании.
Обычно любая деятельность начинается с анализа текущей ситуации, определения желаемой и выявления расстояния между первой и второй. Анализ, то есть аудит бренда работодателя состоит из мониторинга внешних источников – сайтов отзывов о работодателе, статей о компании в СМИ, комментариев бывших сотрудников в соцсетях, а также социальной активности топ-менеджмента. Аудит внутри компании заключается в наблюдениях и проведении опроса удовлетворенности, ключевым вопросом которого будет: «Рекомендовали бы вы работать в этой компании своим друзьям?». Кроме того, в анализ текущей ситуации необходимо включить изучение рынка труда и мониторинг деятельности компаний-конкурентов.
Определить желаемую ситуацию, то есть количество и качество соискателей и сотрудников, поможет HR-директор, который точно знает, сколько и каких людей необходимо для достижения стратегических целей.
Помимо HR-стратегии для создания курса продвижения компании как работодателя, нужно еще вооружиться маркетинговой стратегией. В идеале они должны быть логичным продолжением бизнес-стратегии. В маркетинговой стратегии необходимо указать описание миссии и ценностей бренда для внешнего клиента. Они ни в коем случае не должны идти вразрез с ценностями, декларируемыми внутренними клиентами – сотрудниками.
Когда текущая ситуация и цели определены, необходимо ответить на вопросы: «кому?», «что?», «как и через какие каналы коммуникации мы будем доносить?».
Ответ на вопрос «кому?» – это наши потенциальные соискатели и сегодняшние сотрудники. Причем в первую очередь нужно уделять внимание как раз нынешним. Во-первых, это повлияет на их результативность, во-вторых, они станут бренд-амбассадорами. А, как известно, самая эффективная реклама – положительные отзывы благодарных клиентов. Когда маркетолог описывает целевую аудиторию, то социально-демографические характеристики – это то, на что уже никто не обращает внимания. Важны поведенческие паттерны, ценностные ориентиры, стиль жизни, а также боли, проблемы, с которыми сталкивается человек, и которые в идеале должен решить продукт, то есть работа в компании.
Следующий вопрос «что?» – это ключевые сообщения. По сути задача продвижения бренда работодателя – донести ценности компании разнообразными способами, сделать так, чтобы в миссию компании поверили все. Важно, чтобы абсолютно вся коммуникация, начиная с официальных встреч топ-менеджмента с персоналом и заканчивая ежедневной рабочей перепиской между сотрудниками отделов, была пропитана этими ценностями.
Каналы коммуникации для продвижения бренда работодателя можно поделить на внутренние и те, что одновременно коммуницируют с внутренней и внешней аудиториями. К первым можно отнести корпоративный портал, внутреннюю сеть, корпоративы, личные беседы, совещания, электронную рассылку внутри компании и проч. Ко вторым – участие в рейтингах, публикации в СМИ на соответствующие темы, а также социальную активность и стиль коммуникации топ-менеджеров компании.
Особенным каналом коммуникации является выходное интервью. С одной стороны, это способ получить информацию о слабостях компании как работодателя и работать с ними. С другой – последний шанс расстаться без обид, сделав его если не бренд-амбассадором, то хотя бы не врагом. Кроме того, этот человек общается с сотрудниками компании, соответственно донесет до них свою финальную эмоцию, к тому же эту эмоцию он вынесет в мир, то есть на рынок труда.
Все элементы маркетинг-микса содержат в себе коммуникацию. Они отражают ценности и корпоративную культуру. Поэтому маркетинг для внутреннего клиента, равно как и создание бренда работодателя – это не только о словах, но и в первую очередь о действиях.
Ольга Сухина, руководитель PR-направления ВШК
