Где деньги, Зин?
Скажу честно, у меня есть две новости по теме слива маркетинговых бюджетов: плохая и очень плохая. Плохая – пока не появятся полноценные системы искусственного интеллекта, неэффективные затраты на маркетинг будут всегда. Потому что люди принимают решения в состоянии дефицита информации, не располагают всеми данными, не могут их проанализировать быстро и во всей полноте, устают, ошибаются, плохо замотивированы и т. д. Прямо-таки, как говорил Булгаков, люди смертны, иногда – внезапно.
Очень плохая новость заключается в том, что при тех подходах и уровне менеджмента, который «в среднем по больнице» царит в нашей стране, сливы бюджета на маркетинг были, есть и будут. Боюсь, даже появление искусственного интеллекта не сможет радикально улучшить ситуацию.
Основные сливы бюджета, именно дурацкие сливы, а не расходы на тестирование идей, подходов, каналов, которые неизбежны и являются нормальной частью процесса, упираются в первую очередь в менеджмент, а уже потом в маркетинг как таковой. В любом случае необходимо отличать инвестиции в маркетинг (и всякий новый для конкретной компании инструмент или решение надо рассматривать как инвестицию, независимо от того, показал он эффективность или нет), завышенные и/или нереалистичные ожидания от маркетинга и слив бюджета как неэффективную трату средств.
В целом, я разделила бы все причины слива бюджетов на маркетинг на три части: управленческие, человеческий фактор и сугубо маркетинговые.
Управленческие причины
- Здравствуй, любимое всеми в теории и ненавидимое и игнорируемое на практике слово «стратегия». Если ее нет, деньги на маркетинг будут всегда сливаться. Не потому, что стратегия – это «волшебная штука», которая автоматически все делает эффективным. А потому, что отсутствие стратегии – это отсутствие понимания, что для бизнеса важно, а что не важно, куда идем, а куда не идем. При таковых «вводных» большая часть бюджетов, и не только на маркетинг, всегда будет тратиться впустую.
- «Вкусовщина» учредителя/СЕО/любого сотрудника, принимающего решения. Просится на бумагу злая цитата из Высоцкого: «Уж если я чего решил, то выпью обязательно». Уж если управленцу нравится (не нравится) какой-то канал или инструмент продвижения, маркетолог может лечь пластом и привести тысячу и один факт, что его необходимо или не надо использовать, однако это не поможет, начальство все решило.
Я десятки раз наблюдала сливы немалых сумм по подобной причине. Правда, не знаю, как этому противостоять. Здесь не в маркетологах дело, которые, дескать, «не сумели доказать», а в управленцах, которые:
- берут профессионалов, чтобы указывать им, что делать;
- занимаются микроменеджментом и вмешиваются в те решения, которые надо было бы оставить специалистам;
- с трепетом пишу это слово, поскольку оно уж очень сильно дискредитировано кучей псевдо-гуру, но лучшего не могу подобрать: недостаточно осознаны, чтобы принимать решения не под влиянием «нравится/не нравится», а на основе фактов, данных и аналитики.
- Неумение расставлять приоритеты и нездоровый перфекционизм. Здесь как раз уместен будет мой любимый бизнес-анекдот: «Идет заседание совета директоров крупной корпорации. Первый вопрос: выход на рынок в новом регионе. Цена вопроса – $1 млрд. Обсуждали 20 минут, решение принято. Второй вопрос: постройка нового склада, $100 тыс. млн. Обсуждали полчаса, решение принято. Третий вопрос: цвет стен в новом здании хед-офиса. Обсуждали три часа, решение не принято». Это метафора, которая очень хорошо подходит к данной теме.
Я пыталась проанализировать причины подобных ситуаций – почему абсолютно неважным вопросам принято уделять такое количество времени, теряя скорость реакции на рыночную ситуацию (что может быть критически важно для маркетинга) и огромное количество денег косвенно на оплату рабочего времени специалиста, потраченного на откровенную ерунду. Ответ, который вырисовывается у меня: так выражается нервное напряжение от желания, но невозможности контролировать все.
Трудно принять, что многие вещи в бизнесе вы не в состоянии контролировать, они вне зоны контроля, вы можете только пытаться эффективно реагировать: форс-мажоры, изменение рыночной ситуации, действия конкурентов, факапы поставщиков и партнеров… Зато всегда можно «законтролировать на смерть» какую-нибудь маркетинговую мелочь. Копирайтеры рассказали бы кучу историй про то, как клиенты неделями изводят правками типа – замените слово «существенный» на «значительный», а потом наоборот; а дизайнеры – про многодневные поиски «самого красного-красного цвета» и т. д. Такой подход позволяет убить сразу двух зайцев – чувствовать свою значимость и выплеснуть куда-то свою тревожность: я хоть что-то полностью контролирую.
Если это важнее эффективности – право выбора всегда за человеком, принимающим решение. Если у компании огромное количество ресурса, и она может позволить себе оплачивать рабочее время сотрудников, потраченное на вещи, которые существенно не влияют на конечный результат, – нет вопросов. Но, мне кажется, мало кто из украинских бизнесов может позволить себе так работать.
- Дискоординация между различными подразделениями компании. Это закономерно приводит к нехватке информации для маркетинговых решений, запаздыванию с реакцией на рыночную ситуацию, нечетким или неадекватным целям и KPI, к работе в режиме аврала и, как следствие – к результату «как вышло», а не «как надо» и т. д.
Человеческий фактор
- Я и мои коллеги по рынку просто устали рассказывать СЕО и собственникам о том, что «ищешь волшебника – находишь фокусника». Уверенность в том, что есть человек, который отлично разбирается сразу во всем в маркетинге и все сам умеет отлично делать: стратегия, аналитика, контент, дизайн, коммуникации, все детали офлайн- и онлайн-маркетинга (и что он готов работать за копейки) – прямая дорога к большим тратам бюджета впустую. То же касается и неготовности платить внутренним или внешним специалистам за отличное выполнение отдельных узких функций: «У нас же есть маркетолог, пусть он сделает, почему мы должны платить еще кому-то». Не должны, если вас устраивает средний, а не отличный результат. Нет специалистов, прекрасно разбирающихся во всем и умеющих все делать, увы.
- Мотивация персонала. Всегда явно или неявно влияет на слив маркетингового бюджета. Неявно – когда немотивированный сотрудник просто не хочет оптимизировать работу, подбирать адекватные задачам инструменты и т. д., явно – через всем известные откаты.
Маркетинговые причины
- Непонимание того, что такое маркетинг, что продвижение – только небольшая часть маркетинга, и что он начинается с продукта и ценностного предложения. Если они слабые – никакое продвижение не поможет стабильно делать продажи.
Позиция управленцев: «да что ты тут понимаешь, у нас отличный продукт, ты просто не умеешь его рекламировать» – дорога в ад пустой траты бюджетов. Да, у многих компаниях должность, которая называется маркетолог, – на самом деле рекламист. Он действительно может не знать и не уметь сделать хороший продукт/ценностное предложение.
Ответ вроде бы напрашивается очевидный – приглашайте специалистов, они помогут. Но тут опять включается психология: заплатить умеренные деньги за пять-семь консультаций, которые помогут определить конкретные шаги и решения в направлении понимания целевой аудитории, оптимизации продукта, ценовой политики, – жалко, сливать деньги на рекламу, не приводящую клиентов и не делающую продажи, – не жалко.
- Следующим пунктом в тесной связке с предыдущим идет «нечитание» дедушки Котлера и других классиков маркетинга. Зачем? Они же устарели, и тут полно новых фишек, внедрение которых удвоит наши продажи за два дня! Нет, прямо завтраJ.
Самый свежий пример из моей практики: сделать дорогой сайт компании, при этом не определить УТП и позиционирование (зачем, это же все пустые слова) – соответственно, ни единый текст на сайте не то что не преподносит правильно продукт целевой аудитории, а банально ей вообще непонятен. Считайте, что деньги на сайт выкинуты впустую. Совет такой же, как и описанный мной выше: не умеете сами, заплатите профессионалу. Он поможет.
- Категорическое нежелание интересоваться мнением потребителей и упорная нелюбовь к исследованиям, аналитике и тестированию.
Процитирую типовую позицию управленца в вопросе: «маркетолог должен знать потребителей «на кончиках пальцев». Нет, он не должен знать, что в голове у потребителя. Он прежде всего должен уметь применять методики, позволяющие это выяснить.
Я собрала список объяснений, почему не нужны исследования и тестирования. Ладно, не нужны, тогда не жалуйтесь на слив бюджетов. Я еще ни разу не встречала среди маркетологов ясновидящих. Разумеется, есть случаи, когда исследования не нужны или просто экономически нецелесообразны. Например, «количественники» – долгие по времени и дорогие, не каждому по карману и не каждому бизнесу нужны.
«Качественники» – глубинные интервью, фокус-группы, холл-тесты, тестирование рекламы – нужны практически всем бизнесам. Если задаться целью – можно найти исполнителей, которые сделают это хорошо и за разумные деньги.
Сюда же входит и отсутствие внутренней аналитики/неумение работать с ней как с маркетинговым ресурсом. Даже компании, однозначно обладающие огромными пластами информации о своих клиентах и инструментами бигдата (например, операторы мобильной связи), стабильно формируют предложения, явно неинтересные тем клиентским сегментам, на которые они нацелены.
- Чрезмерное доверие к кейсам и «слепое копирование». То, что было эффективно вчера для вашего конкурента, может быть абсолютно неэффективно сегодня для вас.
- Реальная неквалицифированность, незаинтересованность или «заангажированность» сотрудников службы маркетинга. На днях наблюдала (и вижу подобное регулярно), как возле известного торгового центра стояли мальчики и девочки, размахивая флагами с его логотипом. Разумеется, что-то рассмотреть на флагах невозможно (я, конечно, разглядела только в силу пристального внимания по причине профдеформации), да и нет в этом необходимости при том, что на ТЦ висит огромная вывеска. Это или абсолютная неквалицированность, или отмывание бюджета. Я неслучайно поставила эту причину на последнее место.
У нас в стране хватает отличных профессионалов в маркетинге, но бизнес – командная игра, и на эффективность маркетинга влияет качество управления всей компанией.
Татьяна Коробова, управляющий партнер консалтинговой компании K&P partners