Говорят, общение с человеком или же группой людей – наиболее абстрактная «наука». Самое главное, все с детства знают, как. Инстинктивно, по наитию: так, как разбираться в искусстве или музыке. Мало кто видит в этом необходимость точных знаний — как в математике или физике.
В Институте Глубинной Демократии, международном лидерском исследовательском центре, мы рассматриваем отношения как точную науку, базируя свои знания на теории поля. Там, где на первый взгляд царит хаос, заложена четкая структура. Она может быть непривычной обыденному уму или нелинейной по сути, однако она существует. Понимая структуру ролей за происходящим, можно налаживать отношения и коммуникацию как при личной встрече, так и онлайн. Для этого необходим и аналитический ум, и определенные метанавыки по работе с людьми. Довольно часто такие знания ведут к антиинтуитивным решениям, которые не заложены с рождения, а на их обучение потребуется не один год. Рассмотрим несколько примеров из практики.
Кейс 1. Неприятная, но полезная критика
Недавно в одной закрытой группе в Facebook, где я являюсь админом, меня начали защищать от нападок и были поражены моей стойкости, политкорректности и вежливости. Но моей целью в данном случае не было проявить выдержку и дипломатию. Мне важно было поддержать критику и самые острые высказывания в свой адрес или же адрес организаторов. Я могу не соглашаться с комментариями по сути и форме, но выступлю первой, кто будет защищать право высказать мне что-то важное, пусть даже неприятное и колкое. Не из принципа, а из определенных знаний. И вот почему:
- «Монстра» лучше видеть в лицо, и я очень ценю прямую обратную связь, с которой можно открыто взаимодействовать. Сложнее, когда человек скрывает что-то и не говорит об этом. Однако ты кое-что чувствуешь, но ответить не можешь, потому что это не проявлено в общепринятой/согласованной реальности. На этом фоне рождаются сплетни и новое невидимое измерение реальности. А с ним уже куда сложнее взаимодействовать. Точно так же, как это происходит, когда ты пытаешься драться с врагом, который во что бы то ни стало отрицает войну с тобой. Намного легче, когда другая сторона открыто заявляет об этом.
- Я четко понимаю, что в группе есть несколько администраторов, кто может заступиться за меня (и это здорово иметь такую команду). Но вряд ли найдется человек, в чьих интересах будет заступиться за нападение в мой адрес или адрес организаторов. Поэтому мне хотелось бы выступать в роли такого человека, который поддержит высказывание другого мнения публично, потому что «одержать победу» большинством/силой – не является целью.
По большому счету слышать негативный комментарий или критику и уметь с этим взаимодействовать:
- помогает лучше сформулировать свою же мысль или идею, откорректировать или найти новое решение (критик не всегда прав, но в этом могут быть ценные посылы, чтобы усилить проект или идею);
- делает команду более гибкой и открытой, предоставляет возможность обучаться в действии, делая ее более способной выдержать нападки и вынести из этого ценность.
- В случае нападок у человека есть выбор.
- Жалеть себя.
- Подумать о том, какой важный сигнал он пропустил ранее. Как говорил Дон Хуан, в жизни человек делает всего лишь один выбор: стать на путь воина или нет. Если этот выбор пал на «путь воина», тогда стоит рассмотреть этот вариант. Возможно, лидер/организатор «подавил» своего внутреннего критика (или сомнения) ранее, был недостаточно открыт к другим мнениям в команде или же не хватило смелости не согласиться с кем-то в команде. Таким образом, сопротивление, которое не было высказано, проявляется из других, уже внешних «каналов».
- Подтекст имеет большое значение, поэтому важно, что стоит за комментарием. Иногда это желание улучшить что-то, только донести свое благое намерение понятным способом человек не может из-за отсутствия особого навыка. Порой это желание проявить свои знания в данной области и посоветовать, либо же просто сбить с толку или заспамить. Если за формой комментария попытка помочь с добрым намерением, то можно уловить суть и поблагодарить. Как мне показалось, было и в данной ситуации. Случается и такое, что человек таким образом выражает желание помочь, но одновременно «выносит мозг» или делает жизнь невыносимой. Тогда не стоит цепляться за слова, а подумать, что за этим стоит что-то еще: может, человек разозлен по какой-то причине/в результате моего действия или же бездействия, либо же не чувствует, что его мнение приняли во внимание. Может быть тысячу вариантов и предположений, но нет ничего лучше, чем проверить свои, спросив или сделав какие-то шаги. Правильная интервенция будет та, которая деэскалирует напряжение. А вот ко спаму можно отнестись должным образом, не реагируя на него.
- Если человек является лидером, нужно учитывать, что он призван быть «свергнутым». Таким образом происходит рост группы или общества. Поэтому нападения могут иметь простую цель: померяться силой или же приобрести/забрать власть. Тогда можно рассмотреть вариант, пригласив человека в команду или же поддержав его лидерство разным способом: например, увидеть силу/потенциал и поддержать/создать свою группу, где можно будет поучиться чему-то новому. В противном случае, если лидер/организатор начинает жаловаться, что все ополчились против него, и будет пытаться подавить или избежать инакомыслие, это приведет в большей или меньшей степени к тоталитарному режиму. А вот оставаться открытым – непростая, но в то же время интересная задача для лидера.
- Сексизм – это глобальный тренд, особо ярко он выражен в Украине.. Помню случай, когда мужчина начал защищать женщину, и не учел тот факт, что тем самым видит ее как «слабую, которая не может постоять за себя». Это вызывает сильную реакцию уже не столько к критике, сколько к такой поддержке. Одно дело, когда мужчина может лично написать женщине: «Я верю в тебя, ты ответишь лучшим образом!» или же просто так подумать, что тоже работает. Тогда это будет настоящая поддержка. В противном случае это сексизм, который ослабевает лидера/организатора женского пола, и такого рода поддержка, а еще хуже «удивление» стойкости усугубляет ситуацию. Ведь на самом деле я сама могу постоять за себя и выдержать нападки – может, даже лучше, чем кто-либо другой, независимо от гендера.
Учитывая вышеперечисленные аспекты и понимая структуру ролей за происходящим в общении людей или групп, можно выстраивать коммуникацию, которая способствует развитию человека, сообщества или группы.
Кейс 2. Роль-призрак
Одна группа/сообщество, которая знакома на протяжении более 30 лет, время от времени встречается вместе. С самого начала ее существования лидер не доволен ни встречами, ни группой, ни участниками. Все его не устраивает, все не то. В очередной раз готовясь ко встрече, можно заметить, что в поле есть роль, которую ничто не устраивает, и которой все не так. Кроме того, она не только присуща лидеру, но и является нелокальной. Время от времени проявляется и в группе, смотрящей на своего лидера как на «такого, который всегда такой, и чего стоило ожидать от него другого».
Проанализировав структуру ролей, можно заметить, что в поле отсутствует непроявленная «роль-призрак», которая поддерживает группу и каждого таким, каким он есть. Так – отлично! Такой – здорово! Получается – прекрасно, не получается – очень жаль, но я отношусь с пониманием. Привнеся эту роль через отношения и формулировку в онлайн-переписке, я заметила, как начинает меняться динамика в группе. В результате идет поддержка как группы, так и лидера, что позволяет многим поменять свои обычные действия.
Мой стиль многие могут расценить как проявление вежливости или мудрости, но на самом деле за такими интервенциями стоит аналитика и умение привнести то невидимое или вытесненное годами, что позволит изменить качество взаимодействия. Кстати, в данном случае эта «роль-призрак» выглядит весьма доброжелательной. Однако случалось, когда нужно было привносить роль «полицейского», и тогда я выглядела не в лучшем свете для многих, хотя это и помогало процессу. Поэтому, роли в поле/данном контексте бывают разные, и дело не в политкорректности или каких-то установленных программах, как стоит действовать, а в гибкости и понимании динамики, структуры ролей и умении привнести в общение или отношения то, чего не хватает.
Кейс 3. Отсутствие роли лидера
Однажды в команде волонтеров, проводивших большую международную конференцию, возникли ссоры. Когда я заметила, что конфликт длится уже давно, решила разобраться в ситуации. Каждый из членов команды делал невозможное и негласно боролся за признание своего вклада. Отсутствовала роль лидера, который смог бы оценить вклад каждого по достоинству. В команде волонтеров, где структура «горизонтальная» и, более того, никто не в праве назначать кого бы то ни было лидером, достаточно сложно. Но, заметив, что этой роли не хватает, любой человек может привнести ее: посмотреть на результаты работы каждого и дать обратную связь, что я, собственно, и сделала.
Динамика в группе сразу же поменялась. И после того как я привнесла эту роль в отношения в команде, лидер уже был не нужен, так как я выполнила его функцию на тот момент. В результате команда наладила взаимодействие, внутренняя атмосфера поменялась в лучшую сторону, и событие было успешно проведено.
Это и есть лидерство: замечать, что происходит, анализировать и приносить в отношения то, что необходимо, даже если никто не давал на это формального официального разрешения. Таким образом, можно поддержать группу, команду или сообщество, помочь ей сделать шаг вперед, а самому вырасти в умении фасилитировать процессы, которые на первый вгляд могут напоминать хаос.
Юлия Филипповская, фасилитатор и директор Института Глубинной Демократии в Украине
