Иногда победа означает проигрыш

Бытует мнение,  что, когда мы ведем переговоры, то должны настаивать на своем интересе для получения наибольшей выгоды. Действительно, иногда при выборе стратегии, основанной на силе и настойчивости, можно заключить большие сделки. В других же случаях переговоры на стороне силы могут вызвать сопротивление и привести к тупику. Но, не беря во внимание отказ, два наиболее вероятных результата таких переговоров считаются таковыми: если на вашей стороне больше сил, чем у контрагента, вы выиграете; в ином случае –проиграете. Тем не менее новые исследования указывают на третий возможный исход: вы можете победить, но не получите ожидаемого.

Будьте осторожны – неожиданные последствия

Многие участники переговоров эмоционально привязаны к желаемому результату, и упускают из виду общую картину. Они рассматривают переговоры слишком узко, забывая об искусстве хорошей сделки,  дающей лучшие фактические результаты. После эмоционального подъема от закрытия предпочтительной сделки приходит реальность и с ней ограничения, с которыми сталкивается контрагент при выполнении обязательств. «По рукам» – это просто начало отношений, а то, что последует после этого, может принести как хороший, так и плохой результат.

В своей статье «Получая меньшее: Когда переговоры вредят последующему исполнению договора» (2017 г.) Харт и Швейцер из Пенсильванского университета исследовали результаты, выходящие за пределы переговоров. Проливая свет на предположения, что сделка немедленно переводится в исполнение договоренностей, они показали, что можно выиграть переговоры, но не достичь при этом ожидаемого. Жесткие переговоры могут заставить контрагента согласиться на сделку. Тем не менее оппоненты, которые чувствуют себя запуганными, принимая невыгодную для себя сделку, могут недоработать во взятых обязательствах. Особенно это касается сферы услуг.

Предположим, вы с подрядчиком условились об очень низкой цене при покраске дома. Пускай и без энтузиазма, но подрядчик нуждается в вашей сделке, и в конечном итоге соглашается на невысокое предложение. Вы в восторге от того, что получили отличного подрядчика со значительной скидкой. Только после завершения работ вы обнаружите, что используемая на ваших стенах краска была низкого качества. Когда возникает конфликт, подрядчик объяснит, что он должен был найти выход, чтобы покрыть расходы и исполнить контракт в рамках существующих ограничений.

Избегайте конфликта интересов

В этом контексте Харт и Швейцер рекомендуют поступать осторожно. Их исследования показывают, что переговоры о заработной плате могут привести к снижению экономической ценности, если одна из сторон столкнется с конфликтом интересов. В своих исследованиях они разделили участников на тех, кто будет вести переговоры, и контрольную группу. Группа переговорщиков могла договориться о своей зарплате, в то время как контрольной группе было сказано, что их зарплата фиксирована.

В наблюдениях 1, 2 и 3 оговоренная зарплата была ограничена в соответствии с фиксированной, поэтому обе группы получили одинаковый целевой заработок. Затем участников попросили выполнить трудоемкую, рутинную задачу (наблюдение 1) или творческую задачу (наблюдение 2). Исследователи также сообщили, что вознаграждение от работодателя зависит от точности выполняемой задачи и количества денег (с указанием первоначальной суммы) после оплаты участникам.

Харт и Швейцер обнаружили, что группа переговорщиков выполнила работу еще хуже, чем контрольные группы. Вероятнее всего, возник конфликт интересов с работодателем, поскольку обе стороны боролись за самый большой кусок одного и того же пирога «вознаграждения». Группы переговорщиков менее тщательно справились с заданиями, менее энергично брались за выполнение задачи, поэтому потратили на все меньше времени. Однако, когда выявленный конфликт интересов был взят под контроль, результаты обеих групп в целом были на одном уровне. Третье наблюдение подтвердило эти результаты и показало, что восприятие конфликта интересов сохраняется независимо от того, кто сделал первое предложение.

В четвертом и заключительном исследовании работодатели сделали первое предложение по зарплате, и сценарий гарантировал, что переговорная группа может договориться, в то время как контрольная получила лишь небольшое фиксированное предложение. Это привело к тому, что группа переговорщиков получила более высокую заработную плату. И хотя эти две группы не отличались по тщательности выполнения и количеству выполненных задач, переговорщики теперь предпочли потратить больше времени на задачу, чем контрольная группа. Таким образом, более высокая зарплата не привела к большей производительности, но зато – к большим усилиям и самоотверженности. Кроме того, способность вести переговоры о более высокой зарплате создала предполагаемый конфликт интересов на уровне контрольной группы.

Стоит ли рисковать

Исследование показало, что, предлагая более высокий заработок для контрагента, вы можете смягчить негативное влияние переговоров впоследствии, но не каждый заказчик может позволить себе предложить больше. В этом случае авторы предлагают избегать переговоров и делать справедливое фиксированное предложение в соответствии с рынком. Мы, однако, хотели бы посоветовать быть осторожными, используя этот подход, и вспомнить о «бульваризме». Бывший исполнительный директор General Electric Лемюэль Бульвар стал известным в конце 1940-х гг. благодаря тактике ведения переговоров, позже известной как «бульваризм». Она заключалась в щедром и рациональном предложении к профсоюзам, но не предполагала правок с их стороны. Такое себе первое, оно же и последнее предложение «бери или проваливай» взбудоражило профсоюзы, и Национальный совет по трудовым отношениям США назвал этот метод несправедливым.

Так что же должен сделать человек, ведущий переговоры? В своей книге «Тонкости сделки: как вести переговоры, когда согласия недостаточно» Эртель и Гортон предполагают, что мы ожидаем осуществления условий сделки до фактического взятия на себя обязательств. У них есть несколько ценных советов для такого случая: чтобы избежать конфликта интересов, не допускайте, чтобы какая-либо сторона связывала себя непосильными обязательствами; рассматривайте переговоры в качестве события, выходящего за рамки сделки, а также предусматривающего реализацию; и помните, что переговоры формируют начало отношений.

Спросите себя в следующий раз, настаивая на снижении оплаты при покупке услуг, стоит ли этого риск снижения продуктивности. Возможно, это бессмысленно, если получаемые от услуги доходы достаточно велики. Потенциальные затраты с точки зрения мотивации, самоотверженности и, в конечном счете, ценности могут легко уничтожить любую экономию, связанную с дисконтом. Например, вы можете договариваться о скидках на объем, но не требовать более низких комиссионных, не предоставляя ничего ценного взамен. В противном случае вы рискуете создать конфликт интересов и снизить производительность.

Если, однако, вы собираетесь сделать фиксированное предложение в переговорах по оплате комиссионных, пожалуйста, делайте это аккуратно. Не заводите об этом речь как о неподлежащем обсуждению моменте, а скорее убедитесь, что ваше предложение прозрачно и законно обосновано. Поощряйте новую информацию, которая может привести к пересмотру вашего предложения, если вы ошиблись. Не стесняйтесь делиться ограничениями, из-за которых вам сложно предложить больше в этом конкретном случае. Затем покажите, что вы открыты к обсуждению увеличения стоимости в других частях сделки. Наконец, обе стороны должны «выпустить свои страхи», обсуждая худшие опасения по поводу обеспечения сделки. Попытайтесь вместе разработать превентивные меры. В конце концов, переговоры –  не только сделка на листе бумаги, это скорее совместное создание новой реальности с надеждой на то, что она всем принесет пользу.

Орасио Фалькао и Алена Комароми для www.knowledge.insead.edu