Как влюбить людей в новый software и обеспечить ROI проекта
Эра Digital трансформирует абсолютно все сферы бизнеса. Старые технологии необходимо заменять, а существующие – постоянно обновлять, чтобы бизнес мог реагировать на меняющиеся потребности внешних клиентов и рынков. Это понимают уже все. Вопрос в другом: как это делать эффективно?
Уже хорошо, если компания тратит много времени и денег на этап определения – что и когда она будет менять в технологиях. Ведь надо понять, как новшество сэкономит организационные ресурсы и увеличит продуктивность жизнедеятельности организации, и доказать владельцу выгоды от инвестиции. Но даже при таком раскладе появляется нечто, что мешает реализовать проект и корректирует ROI.
Какие рекомендации дают практики руководителям проектов, чтобы развернуть и приоритетизировать software проекты в компании без ущерба для внутренних клиентов и игнорирования людьми его преимуществ? Как оставаться конкурентоспособной компанией и избежать стресса во время внедрения технологических платформ? Как поддержать жизнь продукта после его инсталляции и развивать организационную компетенцию по его использованию?
Мои рекомендации
- Обеспечьте поддержку проекту «наверху». Другими словами, без сильного спонсора изменений ваш проект имеет 50% шансов на успех. И это не обязательно спонсор проекта или финансовый директор. Это лицо (или группа лиц) в организации, ответственных и заинтересованных в том, чтобы:
— ваш проект не закончился на его «внедрении»;
— пользователи продуктивно работали с освоенными преимуществами вашего проекта после его завершения.
- Необходимо, чтобы ваш план по коммуникации отвечал на два вопроса каждому участнику: зачем эти изменения бизнесу, и какие выгоды в своей повседневной работе они получат, если потратят время и энергию на развитие новых профессиональных знаний и навыков, методов и стиля работы?
Для того чтобы конструктивно ответить на вопрос, зачем эти изменения бизнесу, нужно понять, насколько хорошо данный технологический продукт соответствует потребностям развития компании и ее клиентов, партнеров и поставщиков в digital-пространстве.
При выборе инструмента нужно отталкиваться от методологии и бизнес-процессов. Не от того, какой продукт самый популярный, не от того, что есть бесплатного на рынке, не от того, чем пользуются знакомые, не от того, просто им овладеть или нет. Нужно четко понимать, какие проблемы компании инструмент решит, чтобы достичь ее целей. Четкое понимание стратегии, четкое понимание целей, четкое понимание, какие проекты нужно реализовать, чтобы достичь целей. Только на основании этого выбирать инструмент.
Что говорят эксперты
Алексей Просницкий, MVP, PMP, Prince2, LEO Consulting, CEO
«Продажа» сотруднику преимуществ новой технологии должна быть продумана и включать разные каналы восприятия и передачи информации. Но главное – он должен осознать ее целесообразность не только для бизнеса, но и для себя лично. Если сотрудник начнет вводить информацию только в новую базу данных, что он будет делать быстрее, качественнее по сравнению со старым методом? На что сможет потратить высвободившееся время и энергию? Какие факторы стресса и трудности по выполнению функциональных обязанностей перестанут его волновать?
Очень часто организации внедряют технологические решения как «панацею» для развития бизнеса, без учета потребностей и интересов всех тех, кто участвует в проекте. И именно поэтому у последних развивается синдром непокорных, несогласных и равнодушных.
Soft – это инструмент для поддержания методологии. Часто при внедрении фокус смещен в техническую сторону, акцент – на развертывании системы. А необходимо осознать, что вдохнут и поддерживать жизнь в «софте» будут люди. Какой бы великолепный по функционалу ни был инструмент, но только через осознанное принятие можно говорить об успехе его внедрения. Если организовать легкость в использовании «софта» и формировать ценность для каждого сотрудника, задача станет реальной и успешно реализуемой.
Елена Маханек, директор проектного офиса «Лига Закон», AMP «Управление изменениями» МИМ vs Adizes Graduate School
Составьте полный список всех, кто будет затронут проектом изменений, и управляйте их ожиданиями. Как правило, в список стейкхолдеров включают наиболее важных и влиятельных участников и забывают про менеджеров среднего звена. Их необходимо вовлечь в проект так же, как и их сотрудников.
Попробуйте создать из них «коалицию чемпионов изменений». Это может стать решающим фактором успеха в управлении изменениями из-за сильного влияния, которое менеджеры оказывают на процесс изменений внутри организации. Они обладают полномочиями для поддержки и мотивации новой инициативы на кросс-функциональном уровне, снижают риски внутриполитических игр, показывают сотрудникам важность и срочность изменений для бизнеса компании.
Даже правильный выбор решения не гарантирует успех внедрения, если не уделить внимания важным деталям. Похоронить использование продукта может неудобное меню или слишком мелкий шрифт на экранной форме. Непонятная сходу последовательность действий или неочевидная ценность для конечного пользователя. Невозможность быстрой модификации при изменениях в процессах или субъективное «раньше было лучше». Составьте список важных деталей, продумайте возражения будущих пользователей – даже тех из них, кто будет пользоваться только отчетами. Уделите внимание мелочам!
Александра Кудрявцева, АТ «Укрпошта», менеджер трансформационных и стратегических проектов
Успех в управлении изменениями основывается на структурном подходе к планированию, реализации и контроле. Четкий план изменений – отличный способ повысить реализацию проектов по внедрению программного обеспечения. Обсуждение видения проекта поможет понять сотрудникам и руководителям, что именно изменится в результате проекта, и как это положительно повлияет на организацию и персонал. Оценка готовности персонала и инфраструктуры к изменениям, разработка стратегии управления изменениями позволят улучшить планирование проекта и обеспечат более мягкое принятие людьми нового. Все знают и на себе прочувствовали, как корпоративная культура может «съесть» любую гениальную инициативу и «пропустить» реальную рыночную возможность. Спланированные мероприятия по мобилизации участников изменений, их обучению и развитию, системной коммуникации снижают уровень сопротивления и потери продуктивности во время процессов изменений.
Нужно найти того, кто будет отвечать за адаптацию людей к новым методам работы и принятие ими изменений на протяжении всего проекта. Зачастую, руководитель проекта по внедрению soft-решения не обладает компетенциями Change Manager. Так сложилось исторически, что руководитель проекта использует знания, инструменты, техники для выполнения планируемого изменения (новая система, процесс, ресурс) с помощью структурированного подхода и в рамках требуемых параметров по содержанию, времени, стоимости и качества. Менеджер изменений применяет знания, инструменты, техники для выполнения и поддержки изменения после проекта. Он разрабатывает и координирует мероприятия по влиянию на поведение сотрудников и организационную культуру, способствует развитию новых стилей работы и профессиональных компетенций, держит «руку на пульсе принятия изменений» посредством формальной и неформальной обратной связи и т. д.
Если вы уверены, что ваш soft – это то, что нужно бизнесу, и вы хотите влюбить людей в новый инструмент их продуктивности и производительности компании, создайте синергию «технологической» и «человеческой» сторон в изменениях.
Ирина Чернышова, Certified Change Management Professional™, СЕО «ChangeImpulse»