Корпоративный самоанализ

В современном мире не осталось ни одной крупной компании, которая не заявляла бы, что у нее есть корпоративная культура. Но почему тогда многие люди, приходя на работу, не чувствуют себя ее частью? Почему из одних компаний-гигантов уходят лучшие руководители, а другие удерживают команду вместе даже по десять лет?

Дело в том, что компании часто заявляют о корпоративной культуре и, одновременно, набирают персонал, ориентируясь на навыки людей, а не на их ценности. За долгие годы работы я усвоила, что хороших специалистов много, но далеко не каждый мне подходит. Так происходит не потому, что у меня завышенные ожидания, а потому, что мне нужен человек, который верит в то же, что и я.

Если сотрудник попадет в  культуру, частью которой себя не чувствует, если его ценности не резонируют с ценностями руководства, он захочет сбежать. И не важно, сколько бесплатных звонков, посещений бассейнов, обедов и ужинов ему предложат.

Когда вы сталкиваетесь с выбором сотрудника и видите очень хорошего профессионала, но чувствуете, что он не разделяет ваши ценности, не берите его.

Ждете? Разъясните!

Внедрение ценностей в оценку сотрудников – залог успеха корпоративной культуры. Чтобы сотрудник действительно чувствовал, что работа – это его дом, ему нужно как будто управлять своим бизнесом. Многие крупные компании, кстати, очень этого боятся, но в Google, когда ты что-то делаешь, ты это делаешь как для себя. Будто это – твой бизнес, и ты принимаешь все решения. Это формирует желание поработать дополнительно 3 часа, сделать 12 перелетов в месяц и при этом просыпаться по утрам счастливым, зная, что ты – в правильном месте и с правильными людьми.

Одна из проблем сотрудников в корпорациях – это стремление расти дальше. От ассистента до специалиста, потом до старшего специалиста и по нарастающей. Часто такой автоматический переход не возможен, и сотрудники начинают искать другие возможности вовне. У конкурентов, там, где подороже или повыше. В культурах, где работала я, нашли очень хорошее решение этой проблемы. Можно быть менеджером на протяжении 10 лет, но при этом расти по уровням, заработной плате и ответственности, развивая еще и свои навыки. Каждый уровень оценивается атрибутами компании. Другими словами, существует детальное разъяснение ожиданий от сотрудников вне зависимости от должности. Так у человека пропадает ощущение, что он засиделся на какой-то должности.

Атрибуты оценки уровней основаны на ценностях компании. Их используют, чтобы проверить текущую работу сотрудника, возможности ее улучшения и посмотреть на динамику развития карьеры в целом. Примерами самых распространенных атрибутов могут быть лидерство, стратегическое лидерство, исполнительность и выполнение, решение проблем и задач, командный дух.

Без прописанных по атрибутам ожиданий компании от сотрудника его оценка будет проходить сумбурно, но даже с ними руководитель может построить разговор с подчиненным неграмотно.

Примеры атрибутов

1. Лидерство.
2. Стратегическое лидерство.
3. Исполнительность, выполнение.
4. Решение проблем, задач.
5. Командный дух.

К примеру, у меня есть четыре проекта, я их веду на протяжении года. Мой руководитель приходит, чтобы обсудить мою эффективность и начинает разговор так: «Давай-ка посмотрим на твои проекты, их у тебя столько-то, и вот где я вижу недостатки». Иногда так делают даже самые крутые руководители, но насколько они резонируют с ценностями команды в этот момент – вот в чем вопрос. Разговор может происходить и по-другому, как в нашей компании. Приходит сотрудник, садится, и я прошу его рассказать, как он оценивает все свои пять атрибутов по каждому проекту.

Он начинает: «Я запустил проекты раньше намеченных сроков, потому что смог найти отличную команду там, где никто ее раньше не искал. В результате прибыль у нас выросла». В подобной ситуации я как руководитель проявляю стратегическое лидерство. Дальше, рассказывая о своих атрибутах, человек сам поймет, где недотягивает, и что ему в следующий раз нужно улучшить, каким будет его план развития. Мне нет смысла указывать ему на промахи.

Ничего личного

Я выделяю несколько основных правил оценки сотрудника руководителем. Первое – начинать нужно не с критики человека, а с его самоанализа. Люди хотят сами себе признаться в том, что они могут делать лучше и что делают уже хорошо. Хвалить себя очень приятно, и самоанализ здесь отлично работает.

Соответственно, начинаем с позитива, а потом переходим не к критике, а к открытым вопросам. Звучать они могут примерно так: «В этом атрибуте такие ожидания, как ты оцениваешь, насколько то, что ты сделал, им отвечает?». Дальше сотруднику в разговоре важно давать обратный отзыв, используя примеры с ключевыми словами. Это – работа на ассоциативном уровне. Когда корпорация забывает, что у человека есть свои ценности и понимание, своя личная жизнь и восприятие мира, а сугубо гнет свою линию, она не права. Но когда руководитель говорит: «Да, здесь все хорошо, и ты полностью соответствуешь своему атрибуту, но вот здесь нужно, на мой взгляд, сделать так-то и так-то», используя ключевые слова из ценностей и культуры корпорации, тогда сообщение перестает восприниматься как личное. Тогда сотрудник никогда не скажет, что босс его не любит, и вообще он полный придурок. Разработка ключевых слов – важная и серьезная работа HR-департамента. Они обеспечивают переход от личного к эффективному и мотивирующему.

Дальше в разговоре мы идем к детальному плану. Не такому, о котором все вспомнят только через полгода, а такому, который будет персонально проработан и предполагает промежуточное оценивание. Детальный план защищает от эффекта сюрприза. Человек понимает, что если он делает что-то не так, то тут нет ничего личного, а руководитель всего лишь помогает ему стать лучше.

Наставники разных пород

На ценностях основана еще одна важная часть корпоративной культуры – наставничество. Все просто: если вы можете быть отличным руководителем, понимаете корпоративные ценности и все правильно излагаете, так помогите же другим. Чем больше руководителей извне будут помогать вашей команде, тем лучше, эффективней и быстрее будут развиваться сотрудники. Я разделяю три вида наставничества.

1. Директивный менторинг – самый популярный в странах СНГ. Этот вид наставничества подразумевает, что инициатива исходит от руководителя. Он рассказывает сотрудникам, куда идти и что сделать, директивно указывает на ошибки и возможности. Руководитель является экспертом в отрасли, рекомендует что-то из собственного опыта, составляет план действий и участвует в его воплощении.
2. Коучинг – наставничество, при котором встреча проходит как сеанс с психотерапевтом. Коуч задает сотруднику открытые вопросы – делает это психологически правильно. Он не является экспертом в отрасли и не дает рекомендаций. Коуч ведет сотрудника к тому самому: «Ага! Вот как надо было сделать!» и дальше стимулирует составлять план действий.
3. Коучинг-менторинг – вид наставничества, который я пропагандирую. Коуч-ментор является экспертом в той области, в которой работает сотрудник. Он действует на основе своего опыта и опыта более молодого коллеги, корректирует выводы и рассказывает, что у него не сработало. Он так же, как и коуч, приводит к моменту «Ага!» и стимулирует составление плана действий, но потом проверяет его рациональность и воплощение.

 Правила оценки сотрудника

• Оценка начинается с самоанализа.
• Задавайте открытые вопросы, используя терминологию атрибутов.
• Давайте обратный отзыв, используя примеры с ключевыми словами.
• Создайте детальный план.
• Делайте промежуточную оценку.

 Три ключевые мысли

1. Внедрение ценностей в оценку сотрудников – залог успешной корпоративной культуры.
2. Оценка сотрудника всегда начинается с самоанализа и только потом с обратного отзыва.
3. Коучинг-менторинг – эффективная модель управления командой.

Нина Левчук, руководитель Google Marketing Solutions, в странах Центральной и Восточной Европы

(статья подготовлена по итогам выступления спикера на конференции People Management)