На пути к организации будущего

Разве совместимы «бирюза» и завод? Вы же трубы производите, о каком самоуправлении речь? А кто вам сказал, что это работает? Вы видели такие компании в мире, кроме IT? Это лишь малая часть тех вопросов, с которыми сталкивается компания Centravis каждый день. Начиная с момента принятия решения – держать курс на «бирюзу», мы находимся в бесконечной череде вопросов и ответов. Они поступают извне, мы проговариваем и задаем их внутри компании друг другу, и считаем, что это совершенно нормально. Более того – правильно. Ведь как иначе мы поймем для себя, что уверены в избранном направлении и в своих силах?

В иудаизме есть традиция: если человек не является носителем этой веры по праву рождения, но хочет принять иудаизм, его долго будут подталкивать к сомнениям в избранном пути. Чтобы, если уж он точно решил, не «сломался» на пути. Параллель вполне обоснована, разница лишь в том, что нам помогают сомневаться и внешние факторы, и внутренние диалоги. Но каждый раз мы приходим к тому, что вектор выбран правильно.

Услышать каждого

Все началось с размышлений о миссии и счастье. Наш акционер и СЕО открыл дискуссию, и мы все поддержали тему, что у Centravis должна быть благородная цель, и только тогда мы сможем стать по-настоящему Великой компанией со счастливыми сотрудниками. Одним из первых шагов стал переезд всего управления в помещение возле производства. Так мы сломали барьер между сотрудниками управления и цехов. Объединившись, мы говорили о необходимости разработки ценностей, которые отражали бы наше понимание корпоративной культуры. К сожалению, предыдущие периоды были нацелены больше на выживание и поддержание стабильности компании, на борьбу сначала – с мировым кризисом, а потом – с украинским, и должного внимания таким soft-вещам не уделяли.

После того, как мы прошли через реструктуризацию нашего финансового долга, оправданиям больше не было места, и мы взвешенно обсудили ценности Centravis. Разделили проект на три этапа: обсуждение на уровне совета директоров, следом – на уровне топ-50 (это новый орган управления), после чего пошли в цех. Мы проговорили с каждым работником производства те ценности, которые хотели бы внедрить как основу для дальнейшей работы компании. И, в итоге, пришли к единству.

Нашими ценностями стали:

  • общее дело,
  • доверие,
  • ответственность,
  • развитие.

Под каждую из них нам удалось коллективно добавить кредо, а также описать примеры поведения внутри компании, соответствующие этим ценностям, и наоборот – не подчеркивающие их.

Это была первая ступенька на пути к к тому, чтобы стать организацией будущего. Общаясь в цехе с нашими коллегами, мы преодолели первоначальное недоверие сотрудников производства, просто услышав их. Но мы осознаем, сколько таких диалогов предстоит провести в будущем, чтобы все по-настоящему поверили.

В тот самый первый раз работники в цехах говорили о том, чего им не хватает для того, чтобы разделять ценности, да и просто, чтобы быть счастливыми каждый день, приходя на производство. Мы собрали 90 вопросов от сотрудников и поставили себе цель не умолчать при обратной связи ни об одном из них. Даже самые «неудобные» вопросы не были проигнорированы.

Около 70% проблем мы решили в течение первого месяца. Люди говорили о таких вещах, которые руководство не замечало. Это были и особенности в доставке персонала, и жалобы на недостаточное освещение в цехах и на производственной площадке, отсутствие лежачих полицейских, качество мыла и питания в столовой. Это были 90 разных тем, которые не давали нашим сотрудникам почувствовать себя частью не просто команды, а команды счастливых людей. Мы с утроенными силами взялись решать то, что можно было исправить быстрее всего, и сделали это. Раздали каждому в руки все собранные вопросы с фидбеком – что мы уже сделали, а также четкие сроки – как и когда будут решены остальные вопросы. Несколько оставили для обсуждения.

Совсем недавно мы закупили спецодежду известного в мире производителя, заплатив за нее почти 1 млн евро. При этом коллеги в цехе просили заменить ее на такую же, но на несколько тонов темнее – менее маркую. Увидев расходную составляющую, рабочие признали иррациональность такой просьбы. Так, методом проб и ошибок, мы убедились в здравомыслии каждого и готовности вести открытый диалог. А также сделали вывод, что в следующий раз выбор спецодежды будет за работниками производства.

Шаги к мечте

Далее мы прописали 20 шагов, которые помогут нам построить ту культуру, которую мы так жаждем. Например, мы проводим собеседования соискателей на должность не только с руководителем направления, но и со всем коллективом. Каждый желающий может принять участие в выборе будущего коллеги, и имеет равное право голоса. В 20 шагах ответственность за внедрение и популяризацию данного решения на себя взяли отнюдь не HRы, а старший мастер одного из участков, который собрал рабочую группу на свое усмотрение, включив в нее сотрудников службы персонала.

Но не все пункты из 20 шагов сформулированы детально. Поэтому ответственность за один из шагов – внедрить элементы игры в работу – взяла на себя руководитель управления службы закупок, хотя, опять же, – это не ее прямая обязанность. Но мы драйвовали от того, что наши люди раскрываются совершенно с новых, неизведанных ранее сторон! Именно благодаря этому шагу из 20, у нас появилась, к примеру, викторина Centravis IQ, которую полюбили все сотрудники. Каждый может прислать вопрос, касающийся деятельности нашей компании, мы ежедневно делаем утреннюю рассылку, составляем статистику, объявляем победителей на протяжении трех месяцев. Таким образом, мы не только улыбаемся и немного отвлекаемся от работы, но и лучше узнаем Centravis.

Кроме того, команда увлеченных спортом сотрудников открыла на территории компании три новых спортзала. Ребята сами выбрали и закупили спортинвентарь, сделали ремонт и дооборудовали помещения. А группа активистов, продвигающая здоровый образ жизни, может рассказать массу историй: как мы дружно бросали курить, сажали хвойные деревья и цветы, устанавливали лавочки для отдыха. Самое ценное, что это все была инициатива самих сотрудников компании!

Правила жизни и работы

Часть этих 20 инициатив все еще реализуется и шлифуется в процессе, мы не достигли полного успеха. Но ведь организация – это живой организм, где процесс непрерывного совершенствования и изменений по ходу внедрения неизбежен. Что же было дальше?

Мы приняли ряд решений.

  • Отменили дресс-код, где это не противоречит правилам безопасности на рабочем месте.
  • Ввели свободный график для всех офисных сотрудников, полагаясь на их благоразумие при планировании кросс-функциональных встреч и оставив только законодательное требование об отработке 8 часов в день.
  • Разрешили обустраивать рабочие места так, как хочется сотрудникам. Единственным условием было – комфортно должно быть всем работникам этого участка. Так у нас на стенах цехов появились граффити.
  • Впервые провели оценку руководителей их подчиненными, и отныне проводим ее ежегодно.
  • Прописали пошаговые действия, которые стоит предпринимать в случае возникновения конфликта, независимо от должностей участвующих в нем сотрудников.
  • Постепенно уходим от централизации бюджета развития и учимся давать людям возможность расходовать средства, исходя из их понимания целесообразности и первоочередности.

И еще множество изменений были не просто внедрены, они были донесены до каждого, без исключения, сотрудника, а также распечатаны в виде специального буклета, названного «Правила жизни и работы в Centravis».

Быть частью чего-то большего

Закрепив наше понимание ценностей, мы приступили ко второму этапу – формированию миссии и видения компании. Последовательность была аналогичной: сначала совет директоров, потом массовое и очень эмоциональное обсуждение в топ-50, потом – донесение информации до цехов. Были и жаркие дискуссии, и откровенные споры, и это было круто! Никто не боялся высказывать свое мнение и, порой, – несогласие. Мы столкнулись во время проработки в группах с тем, что одни и те же характеристики Centravis некоторые коллеги относят к преимуществам, а другие – к недостаткам. И снова мы убедились – нет ничего лучше обсуждения и поиска истины вместе. Ведь мнение каждого из нас основано на понимании различных процессов и на восприятии под разным углом.

Параллельно с разработкой таких основополагающих вещей, как ценности, миссия и видение, мы создали дискуссионный книжный клуб, на который может прийти любой желающий – от СЕО до вальцовщика, где мы регулярно обсуждаем прочитанную бизнес-литературу, учимся брать лучшее из нее и пробуем имплементировать.

Основой основ стала книга «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу. Именно она помогла нам ясно осознать, куда мы движемся, и какие этапы формирования корпоративной культуры уже прошли, а какие – только предстоит. Второй важной книгой стала «Маверик. История самой необычной компании в мире». Это – история от первого лица, как бразильская компания претерпевала множество культурных и организационных изменений на пути к созданию такого корпоративного духа, где каждый сотрудник по-настоящему счастлив и горд за компанию.

На каждом заседании формировались приверженцы тех или иных подходов, которые готовы были внедрять лучшие практики в нашей компании, давая фидбек коллегам – что удается, что – нет, а с чем лучше пока работу приостановить. Все решения принимались, что уже очевидно, – коллегиально.

Чтобы сотрудники принимали грамотные и взвешенные решения, их необходимо максимально информировать обо всем, что происходит в компании. Поэтому мы используем рассылки, инфодоски, очные собрания, просим всех руководителей доносить подчиненным в полном объеме все услышанное на встречах с топ-менеджментом. У нас нет секретов, и доступ к любой информации о компании – будь то хорошие новости или не очень – открыт.

Так нам удалось заполучить еще большую вовлеченность каждого во внутренние процессы и перемены. Когда люди понимают, они автоматически чувствуют себя частью чего-то большего, чем просто очередная встреча. Они переживают за каждое слово, которое мы предлагаем утвердить в нашей стратегии на пять лет, они ценят каждый комментарий друг друга, они советуются с теми коллегами, у которых больше экспертиза в каком-либо из направлений. Они совершают меньше ошибок, потому что именно сами, а не за них, принимаются важнейшие для компании решения.

Возвращаясь к вопросам, – осознаем ли мы, что находимся только в начале большого и сложного пути к построению настоящей организации будущего? Понимаем ли, как много придется преодолеть, узнать, прочитать, внедрить, чтобы каждый сотрудник Centravis стал по-настоящему счастлив, приходя на работу, а сама компания имела возможность оставить значимый след в истории становления бирюзовых организаций? Ответ однозначный: конечно, да. Мы готовы к этому. Мы следуем осторожно, шаг за шагом, мы своими руками создаем ту компанию, работать в которой мечтали всегда. И у нас точно получится, потому что мы – команда!

Юлия Константиновская и топ-50 сотрудников компании Centravis

Добавить комментарий