Сервис-обещание – попадание в сердце клиента

Компетентные руководители понимают значение сервисной культуры в организации и задаются вопросами, с чего начать ее построение, и что сделать, чтобы сервис стал внутренним правилом жизни сотрудников, чтобы каждый член команды получал удовольствие от того, что делает.

Примеры успешных мировых брендов Walt Disney, Zappos, Apple, Starbucks, 5-и звездочных мировых отельных сетей подводят к пяти основным правилам построения сервисной культуры, которые встречаются в жизни каждой из этих организаций. Все правила объединяет одно базовое, без которого остальные не имеют никакого смысла: внутренний клиент так же ценен, как и внешний. Между ними можно поставить знак равенства.

 1. Создайте единое сервис-видение

Что вы обещаете вашему внешнему клиенту/внутреннему клиенту/партнеру?

Определитесь, с чем вы хотите, чтобы ассоциировалась ваша компания. После посещения ресторана у вас может оставаться послевкусие не только от еды, атмосферы, но и от сервиса. Действия сотрудников заведения могут вызывать у посетителей абсолютно разные ассоциации и ощущения. Начиная от домашнего уюта, заканчивая погружением в историю и колорит места, города. От вашего понимания сервис-обещания и зависит дальнейшая работа по выстраиванию сервисных процессов.

Если вы не можете определить сервис-обещание бренда, то вы не можете и измерить сервис, а для того, чтобы управлять, важно измерять.  Так,  сервис-обещанием компании FedEx является надежность во времени. FedEx заявили, что любая посылка будет доставлена до 10:30 на следующий день. Если посылку получили до указанного времени, сервис-обещание выполнено, если после – нарушено.

Правильно сформулированное сервис-обещание бренда достаточно легко измерить. Об этом поговорим чуть позже.

Вопросы, которые помогут создать сервисное обещание бренда:

• Определите для чего/кого вы существуете?
• Что такое сервис для вас?
• Как выглядит ваше идеальное обслуживание в действиях?

Также ценно прописать обещание для сотрудников и партнеров.

 2. Предоставляйте сервис и заботу не только внешнему, но и внутреннему клиенту

«Прекрасное видение без прекрасных людей не имеет значения», – сказал в книге

«От хорошего – к великому» Джим Коллинз. Уходят времена, когда конкурентным преимуществом было высокотехнологичное оборудование или выгодное расположение офиса или производства. Теперь компании конкурируют людьми. Соревнуются талантами, трудолюбивыми и клиентоориентированными сотрудниками. Если несколько лет назад  людям нужны были компании, то сейчас компаниям нужны люди. Чем больше сервисов предоставляет компания, чем больше выполняет обещаний, тем выше бренд работодателя на рынке и выше качество предоставляемого сервиса.

Каждый клиент ожидает, что сотрудник компании, в которую он обращается:

• будет помнить его имя, знать предпочтения, особенности его заказов, его день рождения.

• будет относиться к нему как к индивидуальности: обращать внимание на просьбы или жалобы.

• при общении будет учитывать интересы его семьи.

• сможет компетентно ответить на все его вопросы.

Точно такие же ожидания и у сотрудника по отношению к компании.

Предоставляя сервис внутреннему клиенту, вы помогаете привить те высокие стандарты сервиса, которые в дальнейшем ожидаете увидеть в работе вашего персонала.

Удерживать конкуренцию среди работодателей вам помогут вопросЫ, на которые стоит честно ответить.

• В какие моменты вы помогаете сотруднику почувствовать себя особенным? Что вы для этого делаете в компании (информируете команду до первого рабочего дня о новом сотруднике, организовываете сюрпризы к выходу на работу после отпуска, всем коллективом благодарите за заслуги)?
• В чем проявляется ваше отношение к сотруднику как к индивидуальности?
• В каких HR-процессах проявляете уважение к сотруднику и его семье?
• Каким образом помогаете ему стать более информированным и уверенным на своем рабочем месте? (Книги для новых сотрудников со всей необходимой информацией для обслуживания, ежедневные рассылки с новостями компании).

Ожидание и реальность

Питер Бланк, сотрудник компании Walt Disney,  в своей книге «Уроки от Мыши» выявил взаимозависимость ожиданий в компании.

Ожидание клиентов

Сотрудник компании:

— поможет мне чувствовать себя особенным;

— будет относиться ко мне как к индивидуальности;

— уважает меня и мою семью;

— осведомлен (информирован).

Ожидание сотрудника

Компания:

— поможет мне чувствовать себя особенным;

— будет относиться ко мне как к индивидуальности;

— уважает меня и мою семью;

— помогает мне быть осведомленным (информированным).

3. Пропишите стандарты обслуживания для внутренних и внешних клиентов

Стандарты обслуживания – это действия, которые и создают то самое послевкусие от предоставленной услуги. Они обеспечивают одинаково высокий уровень сервиса вне зависимости от того, кто обслуживал и в котором часу.

Стандарты отличаются от правил тем, что их можно измерить. Их разделяем на операционные стандарты и стандарты сервиса.

Операционные  отвечают на вопрос: что делать?  Стандарты сервиса: как делать?

Операционный стандарт: отвечаем на телефонный звонок не позже 3-го гудка.

Используем приветствия: «доброе утро» – до 12 часов дня, «добрый день» – с 12:00 до 18:00, «добрый вечер» – с 18:00 до 24:00.

Стандарт сервиса: говорим с улыбкой.

Естественное поведение персонала – всегда приветствуется, но на начальных этапах работы необходимо прийти к единому пониманию таких слов, как скорость, забота и уважение. Необходимо продемонстрировать новым сотрудникам ожидаемые минимум и максимум в поведении.

4. Создайте системное обучение на основе стандартов

До 3-х месяцев работы все ошибки персонала – это ответственность компании.

Клиенту не важно, общается ли он со стажером или опытным сотрудником. Чтобы выровнять опыт и предоставлять одинаково высокий сервис, компания Zappos предпочитает вкладывать в персонал еще на этапе приема сотрудников. Создание «агентов WOW-сервиса» длится 90 дней и начинается со дня приема на работу. Вводные тренинги проходит 100% персонала.

Подобную практику используют и другие международные бренды. Отличие состоит в длительности подготовки сотрудника к первому рабочему дню. Чаще всего, обучение длится от 1 недели до 1 месяца.

Неотъемлемым элементом обучения является регулярная обратная связь с сотрудником. Конструктивная/позитивная обратная связь поможет вам удерживать команду в фокусе. Это –  самый простой способ дать понимание сотруднику своих сильных и слабых сторон в предоставлении сервиса. Очень лаконично и практично рассказывает, как установить обратную связь К. Бланшар в своей книге «Одноминутный менеджер».

5. Постройте своевременное качественное информирование сотрудников

Плохая внутренняя коммуникация – корень многих проблем в предоставлении качественного сервиса. Общение внутри компании имеет точно такое же значение в компании, как и внешняя коммуникация. Фокусируясь исключительно на внешнем аспекте, вы упускаете возможность повысить уровень уверенности вашего внутреннего клиента.

Глаза и уши Диснея

Одним из самых первых признанных инструментов информирования персонала был журнал компании Walt Disney. «Глаза и уши Диснея » – называли самым успешным в мире инструментом внутренней коммуникации (Jeff Kober, Disney`s Eyes and Ears). Газета, основанная в 1971 году, со временем переросла в цветной журнал и стала первым признанным способом эффективно общаться с большим количеством персонала. Более 60 тыс. чел. из издания могли узнавать новости развития компании, сервисы для внутреннего персонала. Журнал, вне зависимости от формата, был инструментом продвижения бренда и культуры компании.

Темы, которые включал в себя журнал «Глаза и уши Диснея»:

• 4 фокуса в предоставлении сервиса компании: безопасность, интерес к клиенту, эффективность, забота;
• Преимущества, доступные для сотрудника компании в этом месяце;
• Моменты из истории компании;
• Награды, выданные сотрудникам в прошлом месяце;
• Скидки для сотрудников;
• Корпоративные мероприятия на месяц;
• Моменты волшебства (сервиса), которые были отмечены гостями;
• Знакомство с новыми сотрудниками и нововведениями компании.

Чтобы получить издание газеты (журнала), необходимо было просто быть сотрудником компании Walt Disney.

Вопросы, которые помогут построить внутреннюю коммуникацию с сотрудниками:

1. Какие каналы внутренней коммуникации у вас существуют в компании?
2. Какая информация необходима персоналу для того, чтобы предоставлять прекрасный сервис?
3. Какой канал коммуникации максимально удобен для вашей компании? (внутренний портал, почта, газета, карточки с ответами на часто задаваемые вопросы, регулярные собрания).

Создав каналы общения, неотъемлемой частью процесса остается системность и посыл, с которым вы проводите информирование. Как рекомендует университет Walt Disney: «Частота, постоянство, стиль, ключевое сообщение – вот что имеет значение коммуникации».

Каждое из названных пяти правил играет свою роль в построении сервисной культуры.

Как и любая другая культура, сервисные традиции в компании выстраиваются ежедневным трудом, твердостью решения следовать новым правилам и соблюдать стандарты. Но поверьте, первые результаты сервисного обещания не заставят вас долго ждать. Ведь компании, в которых есть сервисная культура, клиенты описывают как такие, в которых ощущаются душа и сердце.

Татьяна Петруха, бизнес-тренер, внутренний тренер сети InterContinental Hotels Group