Инсайты спикеров конференции People Management 4

В отеле Ramada Encore Kyiv 27 октября прошла четвертая бизнес-конференция в сфере лидерства и управления людьми – PEOPLE MANAGEMENT 4, организованная компанией KA Group. Говорили об эффективном лидерстве,  управлении изменениями, о корпоративной культуре и формировании успешных команд.

Благодарим спикеров за профессионализм и желание делиться опытом. Участников за открытость к восприятию, желание перенимать новый опыт и внедрять его в своих компаниях.

Благодарность партнерам конференции за поддержку и освещение мероприятия, а также за ценные призы для розыгрыша среди участников конференции.

Генеральный партнер: SMART business – интеллектуальные IT-решения для автоматизации бизнес процессов.

Партнеры: Еропейская Бизнес Ассоциация, PrintStore Group фабрика каталогов,  BogushTime, студия управления временем

Медиа-партнеры: РБК-Украина, hh.ua, Лига.Net, Лига: ЗАКОН, журналы SBR, LDaily

 ИНСАЙТЫ ОТ СПИКЕРОВ

Александр Вержиховский, операционный директор ИМК

Как (без денег) создать команду Реал Мадрид в агросекторе Украины?

В ИМК образцовым примером для управления командой взяли структуру звездной футбольной команды Реал Мадрид. Какие принципы Реал Мадрид внедрили в ИМК?

РЕАЛ МАДРИД              

• Главный тренер – признанный лидер, футбольный гуру
• профессиональный и опытный тренерский состав
• топовые игроки
• наработанные комбинации при собственном стиле игры с открытостью к ноу-хау
• использование современных спортивных приемов

ИМК

• СЕО ИМК – ТОП-агроменеджер Украины
• молодая, опытная управленческая команда
• высокооплачиваемые, мотивированные исполнители
• эффективная отработанная технология, ее постоянное усовершенствование
• внедрение лучших агротехнических практик

Подробнее:

• СЕО ИМК – Алекс Лисситса с огромным опытом, западным стилем управления, умением доступно коммуницировать с сотрудниками разного уровня
• Фокус – молодежь. Напрямую работают с университетами, колледжами и училищами.
• Управленческая команда: сформировано стратегическое кадровое ядро – ТОП 500 ключевых сотрудников со своим набором ключевых мотиваторов и KPI.
• Управленцы уровня N-1 имеют официальное право на опционы компании.
• Официальные заработные платы – все!
• Премии – важная составляющая мотивации: все сотрудники знают, что базовая заработная плата – ниже той возможной премиальной суммы, которую можно получить при ответственном и старательном выполнении своей работы.
• Постепенное улучшение технологий (1$ — на входе, 2$ — на выходе).
• Принцип – всегда быть в тренде.

Михаил Меркулов, CEO ARRICANO REAL ESTATE PLC

Самое эффективное топливо успеха или что производят лидеры?

 Михаил Меркулов заставил задуматься и дать ответы на ключевые вопросы, связанные с поиском настоящих лидеров для своей компании.

Вопрос вашему бизнесу №1: какие подрывные технологии атакуют ваш бизнес?

• В промежутках между четырьмя революциями был менеджмент.
• Четвертая революция – это гиперфизические системы. Пример: вы находитесь в офисе, а у вас дома есть пылесос. Вы из офиса через свой смартфон можете дать команду пылесосу убрать у вас дома.
• В разгаре четвертой революции менеджмент не поможет – необходимо лидерство – лидеры, которые смогут вас провести через эту революцию.
• СЕО очень тяжело, если у него в команде одни менеджеры. Менеджерам все нужно говорить и объяснять. Лидерам достаточно сказать, куда бежать, и они побегут сами решать все проблемы.

Вопрос вашему бизнесу №2: кого вы сейчас нанимаете: лидеров или менеджеров?

Кто такие лидеры? Лидерство начинается с детства: всегда в компании детей есть тот, кто эту шалость придумал и всех подбил. Присмотритесь к сотрудникам, у кого были в школе двойки по поведению.

Как вычислить лидера? Есть такая практика: как только из команды уходит ее руководитель, подождать, пока кто-нибудь первый из команды начнет принимать решения. Например, сейчас в нашей компании финансовый директор ушел в отпуск. У него три зама. И пока мы никого из них не назначили главным.

Какие качества должны быть у лидера?

• Видение цели
• Уверенность в успехе
• Надежность (последняя линия обороны)
• Смелость (90%-вовлеченность персонала достигается смелостью лидера)
• Умение держать удар
• Убедительность
• IQ+EQ+VQ
• С ними весело

Сколько полномочий дать лидеру?

Дать столько, сколько сможет потянуть. Потянул – дать еще.

Все лидеры – необычные. Все лидеры с аномалиями. Ищите необычных! Удачной вам охоты!

 Виктор Кириченко, Chief Transformation Officer группы компаний EVO

Представитель поколения миллениалов рассказал о том, кто они такие и как с ними работать.

Кто такие миллениалы, и как ими управлять?

Почему миллениалы?

• Это неизбежно. 80% продуктивной рабочей силы уже через 5-7 лет будут составлять миллениалы.
• ЭТО ПОЛЕЗНО. Они образованные, креативные, многозадачные, честные, сами учатся, они «тащатся».
• ЭТО НЕОБХОДИМО. У миллениалов есть темная сторона: лень, бунтарство, выгорание, эгоизм.

Миллениалы – это не про возраст, это про ценности. Это поколение обладает ценностями, которые отличаются от ценностей предыдущего поколения.

Ценности миллениалов: они одинаково важны, они ощутимы и реальны, все на виду:

• Свобода говорить и делать
• Польза и смысл
• Пространство для маневра
• Баланс между работой и остальной жизнью

Ваша должность на визитке, ваш авторитет вообще ничего не решают. Для них важно, что вы сделали конкретного для них, для клиентов и для компании.

Они ценят горизонтальное, а не вертикальное передвижение по карьерной лестницы, чтобы не заскучать.

Для эффективного управления миллениалами лидер должен:

• Давать свободу
• Показывать смыслы
• Помогать развиваться
• Позволять жить

*ага, и бизнес не должен развалиться при этомJ

Как???

• Слушать и уважать мнение сотрудников
• Позволять искать свое место, доверять новые вещи
• Развивать их: если вы отличный переговорщик, возьмите с собой на переговоры сотрудника, который хочет научиться этому навыку. После переговоров обсудите с ним приемы, которые вы использовали, спросите его мнение и т.д.
• Позволить другим научится самим получать удовольствие от работы
• Формировать задачи в виде того, не что нужно сделать, а зачем нужно сделать
• Давать обратную связь
• И не забывать им говорить, почему они такие классные у вас.

Наталья Хвостова, директор по персоналу и коммуникациям в Кернел

Корпоративная культура как конкурентное преимущество

Культура — это модель поведения, которая  укрепляется людьми и системами со временем. Вне зависимости от того,  управляет компания целенаправленно процессами формирования и развития культуры  или нет, культура охватывает  всю жизнедеятельность компании и оказывает ключевое влияние на конечный результат.

КУЛЬТУРОЙ НАДО УПРАВЛЯТЬ

 Что должны делать управленцы?

• Своим примером демонстрировать правильную модель поведения
• Культивировать в своих командах модель поведения (модель компетенций), которой вы хотите достичь,  пресекать неправильную
• Измерять и вознаграждать материально и нематериально правильную модель поведения

 Как управлять корпоративной культурой?

• Через ценности/поведение
• Селекция при найме, оценке и перемещениях: «соответствие», четкие стандарты
• Через обучение: ценности/культура, фокус на личностном/ персональном развитии; вовлечение опытных экспертов
• Мотивация: оплата за результат, гибкость
• Коммуникации: обширный обмен информацией, своевременная обратная связь
• Менеджмент: видимый, доступный, последовательный, чтит ценности, инновационно-мыслящий, «зажигает»

 Как замерять корпоративную культуру?

• В моей компании отличная корпоративная культура
• Мой босс часто говорит со мной о культуре компании
• Мой босс и высшее руководство регулярно обсуждают с нами ключевые ценности и руководящие принципы
• Высшее руководство действует в соответствии с ключевыми ценностями и руководящими принципами компании
• Я могу объяснить культуру моей компании моей семье и моим друзьям
• Я могу объяснить новому коллеги, какое поведение поможет быстрее «вписаться»

Валерий Пекар, президент компании «Евроиндекс», преподаватель kmbs и LvBS

Об управленческих культурах или легко ли лепить из деревянного пластилина?

Какие бывают управленческие культуры:

• Культура принадлежности — «Семья»
• Культура силы — «Клан»
• Культура правил — «Иерархия»
• Культура успеха — «Корпорация»
• Культура согласия -«Сеть»

Семья:

• — небольшие приватные или семейные фирмы, стартапы
• — власти нет, есть авторитет
• — энергетика: отдача друг другу
• — ради единства можно отказаться от собственных интересов
• — нет развития

Клан:

• Строгий и требовательный лидер, который сам лично принимает решения и подчиняет всех своей воли
• Авторитет лидера основывается на его воле и опыте прошлых успехов
• Сила и власть определяется степенью «приближенности к телу» лидера
• Правило первое: лидер всегда прав, если лидер не прав, смотри правило первое

Иерархия

• Управление правилами, бюрократия
• Преданность основной высокой цели, а если цель забыли – то традициями. «Мы всегда так делали»
• Незаменимых нет

Корпорация

• Ориентация на результат
• Руководство людьми, которые вышли на эти позиции за счет своих заслуг
• Общее желание результата
• Место человека определяется не должностью, а его квалификацией.

Сеть

• Командное лидерство
• Каждый делает, что хочет, но почему-то все, что надо, оказывается сделанным
• Примеры: Википедия, волонтерские движения
• Эмоциональный резонанс от общей деятельности.
• Взаимное доверие и уважение

Кто управляет и чем управляет?

• Культура принадлежности – «теплая мама» — нет управления
• Культура силы – «требовательный вождь» — управление людьми
• Культура правил – «справедливый господин» — управление процессами и структурами
• Культура успеха – «вдохновляющий тренер» — управление проектами и ресурсами
• Культура согласия – «заботливый садовник» — управление отношениями
• Культура творчества – «провидець» — управление отношениям

Все культуры необходимы в зависимости от среды, в которой развивается бизнес. Вы, вряд ли, захотите ввести культуру творчества в службе безопасности, культуру согласия – в бухгалтерии, или культуру правил в отделе продаж. Это будет ваш корпоративный ад.

Примеры трансформации культур:

• Фиолетовая → Красная: от семейного бизнеса до компании, которая развивается
• Назначение директором сильного лидера
• Красная → Синяя: наведение порядка после стремительного роста
  • Системный менеджмент, введение правил
• Синяя → Красная: сильная внешняя опасность, тяжелые времена
  • Назначение директором сильного лидера, отмена бюрократии
• Синяя → Оранжевая: выход на пик развития для захвата рынков, противодействие старению компани, соответствие среде
• Реинженеринг бизнес-процессов
• Оранжевая → Синяя: потеря качества, угроза развала
  • Новое введение правил и бюрократии.

Виталий Писаренко, коммерческий директор сети кинотеатров Multiplex

Изменения в компании, «где все работает».

 Кто нужен для эволюционирующей компании?

 Лидеры

• Начать нужно с себя как лидера этого процесса — выполнять все правила и являться главным носителем идеологии изменений
• Формальные лидеры могут быть урегулированы процессами и процедурами, неформальные — собирают вокруг себя людей не благодаря рангу, а благодаря общим интересам и ярко выраженной позиции.

Игроки

• Самостоятельность и желание созидать ключевые качества
• Новые сотрудники на ключевых позициях обязательно должны сами быть носителями таких же или схожих ценностей
• Сильные индивидуумы объединяются для движения в одном направлении, сотрудничая с равными, развивая подчиненных и учась у вышестоящих

Как работать с неформальными лидерами?

•  Большинство людей плывет по течению — значит, нужно создать правильное течение
• Течение создают лидеры — формальные и неформальные
• Если ценности компании не совпадают с теми, которые хочется видеть, скорее всего, ценности неформальных лидеров тоже не совпадают с ними
• Но это не черное/белое и нужно понимать, действовать лучше постепенно
• Объяснять новую систему, почему те или иные вещи имеют значение
• Ставить на смежные позиции ярких носителей новых ценностей
• Давать понять коллективу, что время этого лидера прошло, и у него больше нет прежнего веса
• Максимально ограничивать полномочия формальными инструментами
• Заменять

Нина Левчук, руководитель Google Marketing Solutions, в странах Центральной и Восточной Европы (Ирландия)

Корпоративные атрибуты и ценности компании как способ оценки эффективности работы и карьерного развития:

• Нанимайте сотрудников, которые разделяют ценности вашего бизнеса и ваши личные ценности.
• Культура компании — ваше все.
• Выбирая между ценностями и навыками у сотрудника, делайте фокус на ценности. Любому навыку можно обучить за 2-3 месяца. Ценности не изменить.

3 ключевые идеи:

1. Внедрение ценностей в оценку сотрудников — залог успешной корпоративной культуры и, в целом, наличия как таковой.
2. Оценка сотрудника всегда начинается с самоанализа и только потом с обратного отзыва.
3. Коучинг-менторинг — эффективная модель управления командой.

Константин Карпушин, партнер, глава группы Инновации и Технологии в KPMG в СНГ

Трансформации в HR с помощью внедрения инноваций:

 Как понять, что вашей компании нужны инновации?

• Бизнес-процессы устарели и работают неэффективно
• Команда демотивирована и работает «на автомате»
• Финансовые результаты ухудшаются

Как мы внедряли инновации, и к чему это привело?

• Трансформация традиционных HR-подходов: нашли агентов изменений, объединили сотрудников ради единой цели, ставили цели по системе SMART
• Ставили цели в стиле Fun, а не просто формальные цели
• Сотрудники стали объединяться в команды
• Цели стали более амбициозными
• Возникла здоровая конкуренция между группами внутри отдела
• Прибыль увеличилась в полтора раза
• Отдел вырос в 3 раза

Иван Синяков, HR Директор Нафтогаз Украины

Эффективное управление персоналом в условиях трансформации бизнеса.

Цели HR:

• Найти и мотивировать лучших
• Обеспечить организационную эффективность
• Создать условия для внедрения изменений

Поиск и подбор:

• минимизировать «утомленных»
• объявить открытые конкурсы на должности
• привлечь высококлассных специалистов с качественным образованием и релевантным опытом

 Слагаемые успеха:

• Поддержка культуры большой цели
• Эффективность = награда
• Системная и открытая коммуникация на языке аудитории
• Рыночная зарплата и условия для внедрения изменений
• Плоская оргструктура

А в конце дня Ирина Чернышова, Certified Change Management Professional™ (by ACMP, USA) провела авторский мастер-класс на тему:  «Что нового в мире управления изменениями в эпоху digital?»

Чек-лист готовности к изменениям от Ирины Чернышовой:

• Насколько хорошо понимают преимущества изменений все сотрудники и руководители компании?
• Насколько полной поступает информация от руководства, как будут выглядеть планируемые изменения?
• Есть ли у сотрудников/руководителей возможности улучшить знания и навыки для выполнения работы по-новому?
• Оцените возможность у сотрудников/руководителей дать обратную связь, высказать сомнения и предложения?
• Участвует ли менеджмент среднего звена в формировании видения нового стиля работы?
• Поощряется и вознаграждается участие в изменениях?
• Ваше мнение — насколько персонал будет поддерживать изменение на деле?
• Насколько руководители решительны в выделении необходимых ресурсов?
• В какой степени нужно изменить что-то еще в компании, чтобы «изменения прижились»?
• Насколько необходим план по реализации изменений?

В рамках ежегодной конференции People Management 4 мы записали со спикерами ряд интересных и полезных видео-интервью о тонкостях лидерства. Заходите на нашу страницу Facebook в раздел видео.

Будьте лидерами! Вдохновляйтесь и вдохновляйте! Keep Ahead!

До встречи на следующей конференции People Management 5.