Формула здоровой корпоративной культуры

Эффективная корпоративная культура — один из решающих факторов долгосрочного успеха бизнеса независимо от его размеров и сферы. В этом нас — участников управленческого тура по компаниям Кремниевой долины — убеждали представители всех компаний, с которыми нам посчастливилось встретиться и пообщаться. Один из кейсов, рассказанных Алексом Фурманом, лидером направления талантов и технологий в компании Invitae, мне запомнился особенно ярко. Для меня этот кейс стал интересным примером решения проблемы, которую сформулировали в США почти 40 лет назад. Основатели компании Invitae, специализирующейся на генетических данных, нашли для себя способ создать в компании такой тип культуры, в котором свобода и творчество уравновешиваются дисциплиной и ответственностью.

Смертные грехи корпоративной культуры

Основатели Invitae выделили для себя ряд классических проблем организации рабочего процесса существующих корпораций, которые они не хотели допускать в своей корпоративной культуре. Во-первых, бюрократия. Когда компания небольшая, ей легче быть быстрой и инновационной. Со временем, разрастаясь, компания становится более громоздкой, бюрократия усиливается, скорость передачи информации и скорость бизнес-процессов падает.

Во-вторых, появление профессионального менеджмента, который является, с одной стороны, благом, с другой — проблемой, поскольку профессиональные менеджеры постепенно заменяют технических специалистов. Т.е. люди, у которых есть власть и обязанность принимать решение, на самом деле, не разбираются в том, что происходит. И есть люди, которые это делают хорошо, есть те, кто делают это плохо.

В-третьих, недостатки системы оплаты труда, которая в больших корпорациях вызывала злость или вгоняла в депрессию. Никто толком не знает, кто создает дополнительную ценность и приносит пользу компании, а кто просто успешно себя рекламирует и получает за это все «печеньки». Процесс чрезмерной саморекламы одних сотрудников раздражает других, разрушая команду.

В-четвертых, гендерное неравенство, т. е. дисбаланс в оплате труда за одну и ту же работу мужчинам и женщинам.

Основатели Invitae понимали, что новое поколение сотрудников отвергает иерархичность, тогда как традиционная корпоративная структура поощряет контрпродуктивное поведение и негативно влияет на атмосферу в команде. Они точно знали, какой не хотели видеть свою корпоративную культуру. Поскольку основатели Invitae были учеными-инженерами, они решили подойти к вопросу фундаментально и выстроили свою систему.

Особенности корпоративной культуры Invitae

С самого начала работа руководителей проектов была разделена на две части. Первая часть — непосредственное управление проектами, в которое входило принятие технических решений, бюджетирование и проч., осталась у руководителей проектов. Вторую часть — прямой контроль оплаты труда, оценка качества работы сотрудников — у них забрали. Это было сделано частично потому, что руководители делали это довольно плохо, частично потому, что «феодальная структура», в которой жизнь сотрудника полностью зависит от субъективного отношения и решений одного человека, который определяет, хорошо он работает или плохо, сколько ему платить, когда повышать, когда брать отпуск или идти на перекур, — порочная практика, унижающая сотрудников.

Для того, чтобы иметь реальную картину того, что происходит в компании, и принимать решение на основе фактов, а не субъективных историй, было принято решение собирать как можно больше данных. В итоге основатели компании создали свое программное обеспечение, которое отслеживает все, что происходит в компании. Получать данные можно в виде самых разных визуализаций, которые по заданным параметрам показывают, кто в каких проектах задействован, сколько времени и на что тратит. Все эти данные анализируются в рамках некой статистической модели. Затем команда сотрудников проверяет, правильны ли полученные данные, задает свои вопросы. Если с решением системы не согласны, разбираются, почему это происходит. Причиной тому, как правило, становится какая-то понятная история, о которой просто не знали. В результате, весь анализ может сводиться к конкретной оценке стоимости сотрудников.

Получая доступ к огромному количеству разной информации, руководители видят, что происходит в реальном времени, и могут вмешаться в процесс прежде, чем он станет необратимым. Все, что видят руководители, видят и сами команды, поэтому, если возникает сложность или падает результативность, они могут анализировать ситуацию и делать вывод или же прибегнуть к помощи руководителя.

Обратная связь в режиме реального времени

Эта же система позволяет проанализировать еще один важный аспект корпоративной культуры — реальный вклад каждого в общую работу, а также определить наиболее и наименее ценных для компании сотрудников. Система анализирует потраченное время и пересчитывает его в денежном эквиваленте, определяя приблизительную стоимость каждого, позволяя распознать людей, которые приносят очень большую пользу, занимая даже невысокие должности.

В качестве примера Алекс рассказал историю секретаря, которую взяли на работу после университета отвечать на звонки. Со временем оказалось, что она очень много делает для компании: организовывает, коммуницирует, координирует. Это помогло руководству распознать, что она очень ценный человек, помочь ей развиваться, дать достойное вознаграждение. Алекс привел еще несколько примеров, когда с помощью своей системы они смогли определить самого ценного человека, которого, согласно резюме, ни в одной компании не назначили бы на столь высокую руководящую должность. Однако система помогла распознать, что он приносит компании огромную пользу и ему можно поручить много ответственности.

Еще одним примером стала история, когда в компанию на высокую должность была нанята известная харизматическая личность с отличным опытом работы и правильным образованием. Однако, в результате, этот человек не вписался в команду и начал расшатывать всю компанию. Собственники даже не подозревали, что нанятый менеджер разбивал команду на фракции. Однако система сразу показала тревожные маяки, указывая на нанятого менеджера, как на наименее ценного сотрудника. И, если бы вовремя не удалось решить эту проблему, компании могло уже не быть.

Каждый руководитель и основатель Invitae получает такую же детальную информацию и про свою работу. Если он что-то делает хорошо, можно обратить на это внимание и продолжить делать. Если же он кого-то задел или видит, что возникает проблема, он получает возможность решить ее, прежде чем она станет фатальной.

Свобода и ответственность

Свобода — необходимое условие для креативности и инноваций. В то же время, если всем дать безграничную свободу, сотрудники рискуют застрять в процессе и не дать результатов. Поэтому необходимо находить баланс между большим количеством свободы с одной стороны и высокой степенью ответственности перед командой с другой.

Опыт работы с большим количеством данных позволяет руководителям компании определить, кто как работает. В результате, это развязало менеджменту руки, позволив дать сотрудником много свободы. Например, в компании не ограничивается отпуск. Можно брать столько дней, сколько необходимо. В результате, все берут столько же отпуска, сколько в обычных компаниях, при этом сотрудникам нет нужды идти за разрешением к кому-либо. Они чувствуют себя хозяевами процесса.

Если для рабочих расходов требуется что-то купить, системы проверок и разрешений в Invitae тоже нет. Все рабочие расходы публикуются в открытом доступе для всех без исключения. В результате, компания, примерно, тратит на подобные расходы сколько же, сколько в среднем обычные компании, при этом сотрудники чувствуют себя взрослыми людьми, которых уважают.

Основатели компании понимали, что настоящее лидерство — способность собрать хорошую команду, сделать так, чтобы все работали и доверяли друг другу — задача трудоемкая и требует много времени, тогда как убить хорошую команду ничего не стоит. Для этого достаточно назначить руководителем человека, которого команда считает дураком. Сильные разойдутся, слабые останутся. Поэтому руководители компании зафиксировали в документе, что у них никто никогда не будет объявлен лидером, если люди не захотят за ним следовать. И на протяжении всех 9 лет своей истории они держат данное обещание. Как говорит Алекс, порой, это дается сложно и больно, особенно во время конфликтов, но, в результате, компании это принесло массу пользы и несколько раз спасло ее.

Ольга Дьякова, управляющий партнер агентства O2PR, глава общественной организации SlowFood Kiev