Подводные камни бюджетирования

В развивающихся компаниях наступает время, когда собственник, инвестор, кредитор, финансовый департамент или наблюдательный совет решает вести бизнес по бюджету. Что обычно хотят увидеть? Расчет прибыли, будущих денежных потоков, чтобы их корректно распределить, оценки рентабельности будущих проектов, сценарии выживания, пути оптимизации и т.д. На самом деле, вышеперечисленных целей можно достичь и без бюджетирования, достаточно расчета финансистов и экспертной оценки ключевых менеджеров.

Иногда руководители считают бюджетом расчет будущих доходов, расходов и денежных потоков, который делает финансист. Бюджетирование же подразумевает постановку целей, разработку механизмов их реализации и ответственность за выполнение, прямо выраженную в мотивации. То есть бюджет – это один из инструментов управления компанией, а не просто расчет.

Решение вести бизнес по бюджету основано, обычно, на желании более качественно управлять ресурсами. И вот бюджет внедрили. Если смотреть на результат его выполнения за 1-2 года, можно ли сказать, что бюджет решил существующие проблемы? Достигнуты ли стратегические цели благодаря ему? Уверена, что ответ будет негативным, если только целью не был сам процесс.

Есть объективные причины невыполнения бюджета.

Внутренние факторы:

• неверно составлен прогноз;
• неточные расчеты;
• не соблюдены процедура и последовательность планирования;
• некорректно распределена ответственность за выполнение.

Внешние факторы:

• неожиданные действия конкурентов, контролирующих органов;
• изменение законодательства;
• государственные реформы;
• закрытие рынков сбыта (например, российского);
• изменение структуры потребления;
• повышение тарифов;
• изменение курса иностранной валюты.

Мифы и реальность

Стоит ли опираться на бюджет как на инструмент управления компанией? По моему мнению, бюджетирование – один из самых популярных инструментов управления и достижения стратегических целей, но не самый эффективный. Слишком много допущений закладывается в его основу, чтобы ставить задачу на выполнение бюджета и «справедливо» выплачивать бонусы на основе план-факт анализа.

Мне нравится шутка о том, что бюджет продаж придумали, чтобы синоптики на его фоне не выглядели так бездарно. А от прогноза продаж и строится бюджет доходов и расходов.

Без бюджета успешно можно управлять компанией. Есть примеры, когда компании стремительно развиваются и растут, имея проблемы со своевременностью фактической финансовой отчетности. Они сконцентрированы на увеличении доли рынка. Со временем наводят порядок в учете, вводят бюджетирование и контроль исполнения бюджета. При этом не замечают, что, внедрив лучшие практики, на самом деле, начинают терять темпы роста, долю рынка и прочие конкурентные преимущества.

Трудно представить, что бюджет может сдерживать развитие, а ресурсы отвлекаются больше на внутренние расчеты, план-факт анализ вместо поиска и внедрения новых конкурентных преимуществ. Ведь, по мнению большинства, бюджетирование – это прогрессивный инструмент менеджмента…

Примеры из практики

 Хочу поделиться опытом внедрения бюджетирования и достижения стратегических целей в крупной розничной компании, лидере рынка. Команда все учла: финансовую структуру, регламент, матрицу ответственности на всех уровнях, мотивацию за выполнение бюджета в соответствии с уровнем влияния на результат, коллективное принятие решений, IT-автоматизацию планирования и план-факт анализа, регулярный мониторинг и отчетность.

Когда бюджетирование было налажено, все ощутили колоссальный прорыв. Это было существенное конкурентное преимущество, для компании открылись огромные возможности. Сравнить это можно было с тем, как сильно изменился мир после изобретения мобильной связи. Автоматизированная бюджетная система была самой увлекательной игрушкой на рабочем столе каждого руководителя: можно было увидеть план-факт анализ того показателя, на который была нацелена личная мотивация, а также какая розничная точка принесла добавку к бонусу, а за какую пришлось заплатить из него.

Как вы думаете, со временем бюджетное управление стало более результативным? Эволюция логики руководителей, которые влияли на бюджет, временами менялась в сторону того, чтобы заложить себе некий «буфер» в продажах. Не очень хотелось брать повышенные обязательства, затраты хотелось планировать с запасом и т. д. Ведь лучше получить бонус за перевыполнение плана, а усилия больше направить на этап утверждения бюджета, чтобы его хорошенько обосновать.

Перевыполнение бюджета не всегда говорит об эффективности, чаще это или ситуативный рыночный скачок, или ошибки планирования. При этом падают продажи, а доли рынка стоят на месте или уменьшаются.

Пришлось усиливать контроллинг, чтобы сократить ошибки планирования, проводить анализ отклонений и прогнозирование. На тот момент мне казалось, что это верное решение, но, в итоге, я поняла, что удорожание функции планирования не добавило ценности бизнесу.

Кроме того, повышенный контроль бюджета значительно ограничивал коммерческий департамент в гибкости и быстрой реакции на действия конкурентов. Бывало такое, что есть супер-идея, которую срочно необходимо реализовать, или нужно быстро отреагировать на действия конкурентов, то есть нужен дополнительный бюджет. Но коммерсантам для этого надо получить несколько согласований, пройти бюджетный комитет, совет директоров и прочие инстанции, и предоставить столько обоснований, что проще вообще ничего не инициировать. Таким образом, бюджет может тормозить прогрессивные действия, направленные на повышение конкурентных преимуществ.

Откровенно скажу, что достичь стратегических целей нам помог как раз не бюджет, а своевременно внедренная система сбалансированных показателей (BSC).

Второй пример из моего опыта. В крупной производственной компании бюджет прошлого года в апреле стал не актуальным, отклонение составляло 30% по основным статьям доходов, как все считали – из-за ошибок в планировании. Поскольку наступал новый финансовый год, стояла задача его бюджетировать. Сделали бюджет правильно. Изменили процедуры, бюджетный регламент, создали матрицу ответственности, проанализировали все затраты и т.д. Анализ и расчеты были визуализированы. Вот пример, как доступно показать плановый денежный поток, сформированный непрямым методом (см. график).

 График. Денежный поток непрямым методом

 

Бюджет был утвержден. Как вы думаете, что произошло через 3 месяца? Он опять стал не актуальным, так как отклонения по основным доходным статьям достигли 30%.

На то были объективные причины: закрылся рынок, который имел большую долю в структуре продаж и марже. Резко упал курс гривны, цены на импортное сырье выросли втрое, цены на отечественное сырье начали хаотично изменяться. Это были внешние факторы, но бюджет был не актуальным, и все ресурсы, потраченные на него, не принесли никакой ценности компании. А компания остается лидером рынка в своей сфере, она укрепляет свои рыночные позиции и делает очень качественную продукцию. А как же выполнение бюджета?

Оказалось, что в реальности компанией руководили не с помощью бюджетирования, был иной проверенный инструмент, который помогал управлять маржинальным доходом и оперативно реагировать на изменение себестоимости и объемов продаж. Он был ведущим в ценообразовании и планировании объемов производства. А затратами занимались не через бюджетный контроль, а через повышение эффективности в сравнении с фактом прошлых периодов. И это было, по моему мнению, более эффективно, гибко и адаптировано к бизнесу. Бюджетирование больше отвлекало, чем помогало.

Смотреть на бюджет иначе

Стандартный подход к бюджету не поможет управлять компанией, его недостаточно, чтобы мотивировать результативность и эффективность. Формы бюджета в виде плановых доходов и расходов, денежного потока и прогнозный баланс не дают ответа о причинах отклонений и факторах, которые на него влияют. Если отклонения разбить по факторам, то раскрывается суть проблемы.

Компании, которые бюджетируют много лет подряд, пришли к тому, чтобы анализировать не выполнение бюджета, а выполнение ключевых показателей. Поэтому компаниям, которые только начинают бюджетный процесс, я рекомендую начать с факторов, которые являются драйверами роста. Я предлагаю бюджетировать не доходы и расходы, а ключевые показатели доходов и нормы затрат в привязке к фактору, например:

рост продаж к прошлому году/ к среднему по компании / к конкуренту;

• продажи на сотрудника/ на м2 торгового зала,

Составляющие продаж

• для розницы: трафик посетителей * конвертация посетителей в покупателей * средний чек,
• для услуг: количество клиентов * тариф (стоимость) *сервис;
• для производства: объем * цена * качество.

Чтобы определить затраты, нужно выделить драйверы эффективности, важные именно для вашего бизнеса, например:

• стоимость доставки на кг (единицу) продукции / км пробега, пр.;
• стоимость рекламы за один контакт с аудиторией;
• процент затрат на маркетинг в трафике посетителей;
• средняя зарплата и средняя производительность сотрудников;
• зарплата на 1 грн. продаж, маржи, прибыли;
• доля потерь, возвратов, брака, рекламаций, пр.

Рекомендую бюджетировать цели по оборачиваемости запасов, дебиторской, кредиторской задолженности, что формирует финансовый цикл. Важнее контролировать не бюджет, а сроки стратегических проектов, направленных на повышение эффективности, гибкости, конкурентных преимуществ.

Из действующих приемов мотивации для ритейла лучше внедрять премирование за лучший результат в рейтингах:

• эффективность торговой точки;
• эффективность клиента с учетом финансирования дебиторской задолженности;
• эффективность категории / продукта (с учетом ЗП, аренды, прямых и распределенных затрат).

Ключевые показатели должны отображать текущие цели бизнеса, а они должны соответствовать стратегии. В бюджете могут быть неверные вводные допущения, а для КPI всегда понятны факторы и можно проанализировать динамику.

Управление по KPI и прогнозирование

Если вы управляете компанией по КРI, бюджетирование несущественных статей можно не проводить, их лучше нормировать. Очень важны постановка целей и моделирование (прогнозирование) выполнения ключевых показателей, исходя из факта, тренда и планов.

Методика прогнозирования должна быть согласована между всеми участниками процесса, ее нужно постоянно актуализировать. Прогноз нужен, чтобы человек, отвечающий за показатель, не ожидал фактического результата после закрытия периода, а чтобы с начала текущего месяца мог скорректировать свои действия и улучшить оперативно показатель.

И на вопрос, так что же бюджетировать, вдохновляю вас концентрироваться не на внешних факторах, а на внутренних ресурсах. Постарайтесь найти наилучшие преимущества компании и ключевые факторы, которые формируют эти преимущества. Оцифруйте их, работайте над ними, и вы достигнете успеха.

Инна Можаровская, финансовый эксперт с опытом работы в рознице, девелопменте и производстве