Аутсорсинг: штатные и внештатные вопросы

Аутсорсинг — это одно из «вроде бы понятных и, в то же время, туманных» явлений, с которым рано или поздно сталкиваются собственники и руководители бизнеса вне зависимости от его размеров и сферы. Как руководитель развивающегося стартапа (состоящего сразу из двух агентств: диджитал и коммуникационного) я все чаще сталкиваюсь с дилеммой: брать в штат VS аутсорсить или искать фрилансера. Задача разобраться с тем, какая структура будет для моей компании наиболее эффективной, стоит для меня особенно остро. Открытых вопросов немало. Например, сколько сотрудников у нас должно быть в штате, чтобы агентство справлялось со всеми клиентскими задачами? Какие задачи лучше отдавать фрилансерам, и как наладить взаимодействие, чтобы не подвели? Каких специалистов лучше брать «зелеными» и растить внутри? Полагаю, что в постоянно меняющихся реалиях поиск ответов на эти вопросы становится ежедневной реальностью большинства руководителей компаний. Надеюсь, что мой опыт и опыт моих коллег будет полезен тем, кто тоже ищет свою оптимальную формулу работы с использованием разных форматов сотрудничества.

Аутсорсинг — неизбежное благо

Аутсорсинг как формат работы появился еще в 1980-х годах. Сегодня для многих видов деятельности иметь сотрудников, разбросанных по всему миру, или команды, члены которых работают на дому и приходят раз в неделю (или того реже) на статусные встречи — нормальное явление. За прошедшие примерно сорок лет технологии этому лишь способствовали и продолжают способствовать. И это я считаю неизбежным благом, которое стоит принимать во внимание и использовать, выстраивая эффективный бизнес. Удаленная работа, фриланс, аутстафинг, подряд и так далее — все инструменты хороши, если вы довольны результатом.

Я знакома с компаниями, в штате которых работает минимальное количество сотрудников. Каждый раз, когда появляется заказ или новый проект, собирается проектная команда из пула надежных партнеров. Проект заканчивается, с командой рассчитываются и прощаются до следующего проекта. Вполне логичный вариант работы в современных условиях вечного кризиса.

80/20

В сфере маркетинговых коммуникаций аутсорсинг и фриланс — распространенные явления. Более того, мою команду и меня аутсорсят наши клиенты, отдавая нам свои непрофильные виды деятельности, чтобы мы выполнили для них эту работу. Наша задача — давать результат и нести за него ответственность.

В данный момент я остановилась на классической пропорции 80/20, где 80% штатных сотрудников и еще 20% — привлекаются как фрилансеры на отдельные проекты. С трудом представляю, как мы могли бы работать, отдавая на аутсорсинг выполнение всех тех задач, которые мы выполняем для клиентов. В нашем случае это очень рискованно. И причина не в том, что фрилансеры недостаточно профессиональны. Просто специфика работы по некоторым проектам предполагает вовлеченность 24/7. А ожидать быстрой реакции на запрос или задание в любое время от внешнего сотрудника не приходится. У него есть другие заказы, кроме нашего, и свой формат/режим работы. Когда же сотрудник — в штате, его можно контролировать, и в какое-то время дать ему дополнительные задания.

Смысла раздувать штат сотрудников нет, в то же время для меня важно сохранить внутри ключевые стратегические функции и тех специалистов, на высокое качество работы которых можно рассчитывать 24/7.

Если же у клиентов появляются задачи, которые мы не можем выполнить своими силами — не хватает экспертизы — есть смысл привлекать фрилансеров или аутсорсить задачу другим компаниям. Если же работа с клиентом выстроена на долгосрочной основе, есть финансовый приток, тогда имеет смысл взять в штат профильного специалиста.

Для себя я определила три важных вопроса, на которые отвечаю себе каждый раз, когда передо мной встает дилемма о поиске сотрудника или привлечения фрилансера:

1.Нам нужен специалист на выполнение разовой задачи для клиента или речь идет о долгосрочном проекте или о проекте, который с высокой вероятностью повторится?

2.Сможем ли мы гарантировать высокое качество работы и соблюдение сроков, если ее выполнит внешний сотрудник?

3.Как будут осуществляться контроль и оценка работы фрилансера?

Универсальной формулы аутсорсинга у меня нет. В каждом конкретном случае приходится создавать новую. Тем не менее, позитивного опыта использования аутсорсинга у нас много. Например, мне порекомендовали отдать стратегическую и супервайзинговую функцию финансового департамента на аутсорсинг. Результатом я очень довольна. Да, у нас в штате есть главный бухгалтер, но стратегическую функцию несет как раз аутсорсинговая компания, обладающая большим опытом и знаниями, чем штатный сотрудник.

Сегодняшнее будущее аутсорсинга

Часто слышу о том, что сотрудники все реже хотят работать в офисе. Если говорить о поколении Z, то многие его представители считают, что для качественной работы достаточно ноутбука и мобильного телефона, а работать можно где угодно. А бурное развитие коворкинговых пространств подтверждает тренд: рабочее место — это не обязательно офис. Хотя я придерживаюсь традиционных взглядов. Я намного эффективнее работаю в офисе. И мне комфортнее разделять рабочее пространство и пространство домашнее. Безусловно, если надо, я буду работать и дома или в коворкинге. И все же, офис — это офис. 🙂

Мой коллега — Артем Новиков, управляющий партнер Dialog-Classic Advisory, считает, что сегодня ряд рынков сферы услуг, особенно в В2В-сегменте, требует комплексных результативных решений. Чтобы обеспечить такие решения, компании должны привлекать к работе высокооплачиваемых и узкоспециализированных профессионалов. Содержать их в штате затратно и не всегда экономически эффективно, поскольку обеспечить их загрузкой регулярно не всегда реально. По сути, речь идет о формате создания проектных команд фрилансеров, где лидер проекта – управляющая компания – отвечает перед клиентом своей репутацией за финальный результат. Еще 10-20 лет назад постоянные групповые дистанционные коммуникации, удаленный доступ к защищенным данным и высокая скорость такого взаимодействия были доступны только крупным компаниям (так как технологии стоили дорого). А сегодня, даже команда стартапа, члены которой физически находятся в разных точках планеты, может эффективно и, практически, бесплатно коммуницировать и безопасно обмениваться данными.

Благодаря возможностям организовывать работу команды дистанционно изменился сам подход к реализации проектов. Каждый востребованный специалист может предлагать свои услуги любой компании в мире и быть частью ее проектной команды. Даже такая консервативная сфера, как медицина, в которой без первичного осмотра и обследований не ставится диагноз, претерпит в ближайшие 10-15 лет существенные изменения. А сегмент телемедицины, подразумевающий дистанционное взаимодействие с пациентами, коренным образом изменит даже эту отрасль.

4 причины работать с фрилансерами

1.Оптимизировать затраты, проще говоря, сэкономить. Поскольку одна из самых очевидных задач для бизнеса — увеличить прибыль, сократить затраты, определенные задачи можно и нужно отдавать фрилансерам, не раздувая штат, экономя затраты. При этом я уверена в том, что аутсорсинг — это не про дешевизну. Аутсорсинг — это про эффективность бизнеса и его способность быстро и качественно удовлетворять запросы клиентов.

2.Привлечь под проект специалиста, который очень нужен, но в штате такого у вас нет. Например, для проекта вам нужен художник-иллюстратор детских книг или художник-мультипликатор. Если вы не издаете регулярно детскую литературу и не создаете анимационные фильмы, такого специалиста в штате у вас, скорее всего, не будет, поэтому его приходится искать и привлекать к проекту.

3.Облегчить нагрузку на команду. Например, в компанию пришли новые клиенты с множеством новых проектов, и ресурса своих сотрудников физически уже не хватает. В этом случае набираем фрилансеров, чтобы все успеть, чтобы все клиенты оставались счастливы и спали спокойно.

4.Влить свежую кровь. Новые люди — это всегда новый взгляд, мнение, другая точка зрения. Свежая кровь внешних специалистов в работе с клиентами может оказаться такой же полезной, как и высокий, гарантированный, ожидаемый результат своих сотрудников.

Илона Степанова, идейный вдохновитель ENGINE