Узкие места формирования бюджета

В конце года топ-менеджеры «ломают копья» и спорят до хрипоты, согласовывая цифры бюджета. Подготовка главного финансового документа – бизнес-плана – порой похожа на компьютерную бродилку со множеством капканов и тупиков. Горизонт сделок в B2B заранее не просматривается на 70-90%, как на клиентском рынке B2C. Рассмотрим основные ловушки для компаний, которые работают на промышленном рынке.

Горизонты планирования

Из-за специфики  продукции (оборудование для горного машиностроения) работать с планом реализации приходится практически вслепую. По заказам, где информации минимум, горизонт реализации на следующий год виден максимум на 60%.

Задача номер один для бизнес-плана (БП) – оцифровать подтвержденные заказы, новые заявки и предсказать грядущие победы в тендерах с максимальной точностью. Акцент – на клиентах, с которыми на данный момент уже установлены прочные экономические связи.

Помощь в оценке заказов оказывает процесс управления воронкой продаж, внедренный в рамках трансформации системы продаж по методологии Miller Heiman (MHI). Это дает возможность прогнозировать вероятность выигрыша по каждой сделке в зависимости от этапа воронки – на основе конкретных параметров, а не только экспертного видения продавцов.

Оценка возможностей

Вторая ловушка – это корректность нового БП и прогнозирование объемов реализации. Без излишнего консерватизма и ненужных амбиций.

Заниженный план реализации ведет к перерасходу бюджета. Сначала из-за слишком консервативного сценария на следующий год компании оптимизируют производство и персонал, уменьшают инвестиции. Тем самым, лишают себя развития. В случае прироста продаж предприятия начнут работать на износ, но не будут успевать вовремя справляться с увеличившимися заказами.

Чересчур завышенные показатели продаж – тоже плохо. Это загоняет компанию в убыток. Хотя отнюдь не мешает руководителям предприятий успешно осваивать средства.

Увеличение производственных расходов (переменной себестоимости и прочих условно постоянных расходов: в инвестиции, персонал и других) оправдано лишь при стремительном росте заказов.

По факту происходит примерно следующее. Через некоторое время руководители предприятий  отчитываются об израсходованных средствах, например, на ремонты.

Сроки реализации

Это ­– третья распространенная ловушка БП. Непонимание возможностей и потребностей друг друга провоцирует конфликт интересов между подразделениями. Так, договариваясь о сделке с заказчиком, продавцы и маркетологи не всегда обращают внимание на реальные сроки производства. Аналогичная ситуация возникает между производственниками и снабженцами.

Чтобы не потерять клиентов, важно заранее понимать, как быстро и качественно ликвидировать узкие места. Задача БП – выполнить обязательную проверку предприятий на пропускную способность оборудования и равномерно распределить загрузку по заводам.

Макроэкономический прогноз

Четвертая ловушка – экономическая нестабильность. При работе над бизнес-планом нужно учитывать макроэкономическую ситуацию. Для горной промышленности, например, важно, помимо стандартного уровня инфляции и курса национальной валюты, оценивать уровень цен на уголь, колебания спроса на металл и общее состояние отрасли.

Бюрократизация процедуры

И, наконец, пятая ловушка – бюрократизация. Формализация работы, безусловно, нужна. Задача финансовой дирекции – организовать и проконтролировать ход процесса бюджетирования. Не  наседать, а формировать правила игры, помогать расчетами, данными, информацией.

Нужно минимизировать бюрократию, создавая бюджет «снизу-вверх» и передавая большую свободу на места. Все предприятия и дирекции должны быть полноценными участниками бюджетного процесса. Но, кроме прав, у них должны быть и обязанности. Именно те сотрудники, которые воплощают бизнес-план в жизнь, несут за него ответственность.

Личный опыт

В нашей компании план продаж просчитывается на основании экономической ситуации на ключевых рынках, инвестиционных программ клиентов (с учетом отложенного спроса предыдущих периодов) и цен на уголь. С вводными от торговых компаний и продуктовых дивизионов в результате формируем умеренно-консервативный реалистичный план продаж.

Его цель – положительная EBITDA, соблюдение нормативов оборачиваемости оборотного капитала и положительный операционный поток, позволяющий обслуживать финансовые обязательства компании и обеспечивать инвестиционный отток. Также важно иметь финансовую подушку на следующие периоды для нивелирования кассовых разрывов.

Михаил Потапов, директор по финансам Corum Group