Жизнь без бюджета

Еще древнегреческий философ Гераклит Эфесский говорил: «Все течет, все меняется». В эпоху экспоненциального экономического роста экономики становится невозможным использование теорий и инструментов прошлого. Классическое бюджетирование уже устарело. Мир настолько быстро меняется, внешние факторы чаще и сильнее влияют на бизнес, который не имеет права терять ни минуты. Сегодня выигрывает тот, кто быстро принимает решение, реагируя на внешние вызовы. Тот, кто вокруг объединяет и вдохновляет людей смелых и благородных идей, а не вокруг финансовых целей. Это – лучшая мотивация для сотрудников и самый удачный пример управления бизнесом.

Всем знаком классический процесс бюджетирования: раз в год менеджмент встречается, чтобы утвердить бюджет. Это похоже на фильм «Гараж», когда каждый стремится добиться лучших условий для себя, избегая ответственности. Маркетологи раздувают бюджеты, акцентируя внимание на своей важности; финансисты, скептики по своей природе, критикуют прогнозы и, тем самым, занижают доходы; управленцы пытаются найти баланс, дабы угодить акционерам и показать ожидаемую прибыль и доходность акционерного капитала. Кто из них, сидящих за круглым столом, думает об удовлетворенности клиента? Ведь согласитесь, когда в голове – одни цифры, сложно думать категориями ценностей, еще сложнее посмотреть на все глазами клиента.

Неклассический пример

Жизнь без бюджета – это даже не будущее, это – настоящее. «Мы избавились от бюджетирования и освободили от этого своих сотрудников. Абсолютные цели, бюджеты и детальные прогнозы больше не существуют в банке», – сказал управляющий директор датского банка Handelsbanken Франк Ванг-Енсен (Frank Vang-Jensen) в интервью для международной сети Beyond Budgeting.

Результаты говорят сами за себя: банк добился цели – за пять лет доходность акционерного капитала составила 45%, в то время, когда средняя доходность европейских банков была отрицательной. А во время кризиса он не нуждался в финансовой поддержке. В северных странах это – банк номер один в рейтингах удовлетворенности клиентов.

Скандинавское чудо

Банк Handelsbanken был основан в 1871 г. и сегодня является самым крупным скандинавским банком с 782 филиалами в 24 странах. Это – самая старая компания на Стокгольмской бирже, имеющая 100 тыс. акционеров. В 1970 г. директор банка Ян Валландер (Jan Wallander) представил новую визионерскую модель управления, благодаря которой банк стал самым доходным среди сопоставимых банков на скандинавском рынке и по сей день является таковым.

Эффективность расходов

В чем же секрет успеха? Банк отказался от процесса бюджетирования. По убеждению директора банка, менеджеры не должны садиться за стол переговоров один раз в год. Им нужно наблюдать, как работает компания, и регулярно обсуждать, формулировать план действий, исходя из постоянно меняющихся условий. В фокусе внимания – эффективность расходов. Благодаря простой линейной организационной структуре банк тратит гораздо меньше денег на управленческие функции, а рекламных бюджетов, практически, не существует.

Идея состоит в том, что все центральные подразделения обосновывают свои затраты и то, как они сопоставимы с уровнем обслуживания. Все просто: чем выше уровень обслуживания, тем больше клиентов обращаются в банк, тем выше доходность банка. Затраты, по определению, – всегда слишком высоки. И задача состоит как в раз в том, чтобы их снизить и найти наиболее эффективные способы обслуживания клиентов.

Превосходить ожидания

Далее, в фокусе внимания всегда находится клиент. Handelsbanken стремится достичь своей прибыльности за счет повышения удовлетворенности своих клиентов. Качество сервиса и уровень обслуживания всегда должны превосходить ожидания клиентов. Сотрудники банка не имеют какой-либо переменной компенсации (бонусов), а значит, не имеют никакого стимула, чтобы убедить клиента в своей услуге или сервисе. Если банк достигает своей цели – высокой доходности, треть прироста доходности передается в соответствующий фонд, который выплачивает деньги абсолютно всем сотрудникам по достижению ими определенного возраста. Таким образом, банк становится второй семьей для сотрудников, ведь каждый из них имеет финансовый интерес к долгосрочной прибыльности банка.

Одним из ключевых элементов концепции банка является децентрализация. Организационное управление построено на ответственности каждого индивидуального филиала, а не центрального офиса. Таким образом, акцент делается на каждом филиале, хорошо подготовленных специалистах и клиентских сервисных функциях. Центральный офис контролирует только доходность и бизнес-активности в филиалах. Соответственно, филиалы контролируются на предмет соотношения расходов и прибыли.

Модель этого скандинавского банка является одновременно стабильной и надежной, позволяет на постоянной основе соответствовать как турбулентности экономики, так и требовательной конкурентной среде.

Что делать, если нет бюджета

Международная сеть Beyond Budgeting разработала 12 основных принципов жизни без бюджета, они просты и изящны.

1. Привлекай и вдохновляй людей вокруг смелых и благородных идей, а не вокруг краткосрочных финансовых целей.
2. Управляй посредством ценностей и здравого смысла, а не посредством правил и положений.
3. Сделай информацию открытой для саморегулирования, инноваций, обучения и контроля, без каких-либо ограничений.
4. Культивируй сильное чувство принадлежности и организовывай вокруг себя ответственные команды, избегая иерархического контроля и бюрократии.
5. Доверяй людям и давай свободу действия, не наказывай никого за злоупотребление этим.
6. Каждый должен работать с потребностями клиентов, избегайте конфликтов интересов.
7. Организовывай управленческие процессы динамично вокруг бизнес-ритмов и событий, а не вокруг календарного года и только.
8. Устанавливай направления, амбиции и соответствующие им цели, избегай фиксированных и каскадных целей.
9. Сделай планирование и прогнозирование рациональными и беспристрастными к процессам, а не жесткими и политическими упражнениями.
10. Воспитывай экономическую сознательность и делай финансовые ресурсы доступными по мере необходимости, а не посредством ежегодных бюджетных ассигнований.
11. Оценивай эффективность целостно и с обратной связью с целью последующего обучения и развития, а не на основе измерения только в качестве вознаграждения.
12. Награждай за общий успех и не плоди конкуренцию.

Елена Макеева, управляющий партнер «Аксенова и партнеры»