Следствия фельдшеризма в бизнесе

В медицине давно существует понятие «фельдшеризма» – когда вместо того, чтобы разобраться в причинах и механизме развития заболевания и системно решить проблему, применяется симптоматический подход. Отсюда и «притча во языцех», «таблетка от головы» и т.д.

Причем, многим такой подход близок, ведь нередко бывает достаточно одной таблетки, и головная боль утихает. Не нужно тратить время на обследование, принимать курс лечения и заниматься профилактикой. Правда, не решив проблему на системном уровне, чаще всего, человек сталкивается с усилением проявлений заболевания, и «волшебная таблетка» уже не приносит желанного облегчения. Ну, а поиск решения сводится к поиску более новой и более сильной «панацеи».

К чему такая параллель? Современный бизнес все более напоминает живой организм, чем простой механизм. А здоровье живого организма зависит от точной и сбалансированной работы всех органов и систем. И, по мере развития любой компании, неуклонно растет сложность этого организма, в котором все влияет на все, и критически возрастают важность и сложность точного управления его работой.

И проявления нарушений в его работе часто являются сложными для простой однозначной трактовки. В организме человека сыпь на коже может быть проявлением нарушения работы кишечника, а стенокардия, чаще всего, проявляется болью совсем не в области сердца. Так и в бизнесе, например, снижение объема продаж далеко не всегда признак того, что у вас «плохие» продавцы. Хотя, лечение симптома в виде таблетки «пенделин активити» часто – первое решение, что приходит на ум управленцу. Тем более, что «отмАтивированная» команда продавцов на «коротком горизонте» нередко может временно улучшить показатели. А вот в перспективе, без системного подхода и импульс от «мотивирующего пенделя» затухает, и даже обновление «личного состава» с применением подхода «иди сюда, я сделаю из тебя вакансию» не приносит улучшения.

Как вы понимаете, это история не только о продажах, а о здоровье бизнеса в целом. Поэтому вместо «фельдшерского» подхода будем использовать «клиническое мышление» и разберемся не только с проявлениями, а сначала с причинами и механизмами развития заболеваний, а уже потом будем заниматься лечением и профилактикой. Разумеется, размер статьи не предусматривает создания медицинской энциклопедии и даже краткого справочника практикующего врача, но пара «клинических разборов» будет.

Клинический случай № 1. Нарушения стратегического видения: близорукость или дальнозоркость

Что такое нормальное зрение в бизнесе? Способность «увидеть лес за деревьями» и «в трех соснах не заблудиться», и при этом, вглядываясь в «стратегические дали», махину своего бизнеса о ближайшее дерево не расшибить.

Сегодня, с учетом сложной, неоднозначной и быстро изменяющейся рыночной среды часто ставится под сомнение необходимость и эффективность долгосрочной стратегии. И действительно, в медицинской практике не встречалось такого случая, чтобы от дальнозоркости кто-то умер, но в бизнесе упорное следование один раз намеченному пути, игнорируя меняющийся мир, регулярно приводит к летальному исходу.

А с «близорукостью» вроде все и благополучно. И вот она, волшебная таблетка: «забудьте про стратегию, сегодня просто нужно быть самыми быстрыми и адаптивными, смотреть под ноги, замечать любые открывающиеся возможности и мгновенно на них реагировать». Прекраснейшая идея. Как всегда, для любой сложной проблемы находится простое, быстрое и неправильное решение.

Этиология и патогенез

1. У любой системы существует инерция. Причем, на нее будут влиять размер, сложность системы и скорость движения в нынешнем направлении. Даже нам требуется небольшое время, чтобы изменить направление своего бега, а на разворот авианосца нужно много километров. Игнорирование этого фактора – одна из типичных причин провала или несвоевременной реализации планов изменений.
2. Любая система в состоянии «переварить» только определенное количество изменений. Да, застой в бизнесе не сулит ничего хорошего. Но и постоянное «раздергивание» бизнеса, когда штурвал постоянно и резко дергается в разные стороны, может привести к «лихорадке». Расход ресурсов и энергии персонала огромный, а продвижения вперед не происходит. Проделайте сначала пранаяму, прежде чем очередной раз объявить, что с понедельника все будут работать совершенно по-новому.
3. Будущее всегда было штукой вероятностной, а в сегодняшних условиях стало еще менее прогнозируемым. И то, что представляется высокопотенциальной возможностью, далеко не всегда является таковой. Не случайно, как стратегия инвестирования, чаще оказывается выигрышным соотношение высоко- и низко-рисковых вложений 10% на 90%.
4. Верный способ проиграть – играть в чужую игру, да еще на чужом поле. Из толкателя ядра – обычно не лучший спринтер. Так и в бизнесе, изменения в бизнес-модели вне зоны сильных сторон компании, без опоры на индивидуальные ключевые факторы успеха, приводят, в лучшем случае, к «растяжениям» и временной нетрудоспособности.

Клинический случай № 2. Тактическая импотенция

На врача учатся шесть лет, плюс – интернатура. Да и после этого до профессионализма еще далеко, и безопаснее его к пациентам не подпускать. Руководитель часто начинает себя чувствовать профессионалом сразу после магического обряда инициации – назначения на должность.

А так как люди склонны хронически переоценивать значимость hard skills, и руководителем обычно становится лучший специалист, то и потребности в профессиональном управленческом обучении у него не возникает.

Этиология и патогенез

1. «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам». Проявляется в гипертрофированном выполнении работы исполнителя за себя и «того парня», взамен выполнения работы руководителя. У «руководителя» все больше и больше не хватает времени, а у подчиненных, соответственно, работы. Заканчивается все обычно выгоранием, потерей веры в человечество и провалом командных результатов.
2. «С детства хотел стать пожарным». Проявляется в героическом тушении постоянных пожаров, которых, как минимум, не становится меньше. Глаза горят, речь громкая и быстрая, иногда/часто мат как способ повышения интенсивности коммуникации за единицу времени, скорость передвижения по офису высокая, думать, соответственно, некогда. Времени остановиться, системно разобраться в причинах и наладить процессы обычно не находится. Окончательно загнав себя и окружающих, долго лечит язву и мечтает в следующей жизни переродится в коалу, чтобы неспешно раскачиваться на ветви эвкалипта.
3. «Я начальник – ты дурак». Типаж легко диагностируемый. Может быть, достаточно результативен в использовании «дрючинга» как ключевого управленческого инструмента. При столкновении с сотрудниками, мыслящими и ориентированными на развитие, испытывает искреннее недоумение и недостаток «стандартных драйверов».
4. «Коучингонутый» менеджер – хит сезона. Сконцентрирован на обнимании сотрудников и пробуждении в них «моджо». При всем позитиве и ориентации на развитие, при отсутствии полного цикла управления и требовательности, модель управления часто сводится только к роли тренера, в запущенных случаях – психоаналитика.

Вместо эпикриза

1. Посмотрите на свой бизнес системно как на живой организм.
2. Различайте причины и механизм формирования проблемы в бизнесе от проявлений.
3. Лечите не симптомы, а болезнь.
4. Избавляйтесь от стратегической близорукости и дальнозоркости.
5. Укрепляйте управленческий профессионализм.

И помните, будущее принадлежит медицине профилактической. Крепкого здоровья и долгих лет вашему бизнесу!

Сергей Червинский, управляющий партнер BRIK consulting