Хроническая инновационная недостаточность
Уже порядком набили оскомину рассуждения признанных «бизнес-гуру» под девизами: «Be innovative», «инновации – наше все», «останутся только быстрые (читай инновативные) компании и мертвые». Список можно продолжать до бесконечности. К тому же, мы уже поняли, что «VUCA –мир» и к нам подкрался незаметно, так что «нет времени на медленные танцы», и давайте прямо к делу.
Внимание! Вопрос: «Оцените по шкале от 1 до 10, насколько важными и необходимыми в сегодняшних условиях являются инновации для успеха вашей компании?». Сколько у вас получилось?
Задавая этот вопрос собственникам бизнеса и управленцам, я чаще всего получаю ответы в узком диапазоне «9-10», что достаточно логично. (Внимание! Если ваш результат меньше 7, лучше не читайте дальше, а то там еще «много буков». А жизнь и без того так скоротечна.)
Второй вопрос: «Оцените по шкале от 1 до 10, насколько вы сегодня удовлетворены уровнем инноваций в вашей компании?». Сколько у вас получилось? Кстати, вы готовы угадать наиболее частый вариант ответов?
Итак, сцена вторая, те же собственники бизнеса и управленцы, уверенные на 9-10, что инновации важны и необходимы, удовлетворены уровнем инноваций в своей компании, как правило, в диапазоне от 1 до 5.
Кстати, если ваш результат по второму вопросу снова «9-10», я рад за вас, как минимум, по одной из трех причин:
- Вы управляете известной всем суперинновационной и высоко прибыльной компанией.
- У вас ярко выраженное позитивное мышление.
- Вы на себе можете отследить интересный эффект из области поведенческой экономики: по аналогии, исследования показали, что «большинство водителей уверены, что управляют автомобилем лучше большинства водителей».
Просто удивительный разрыв в результатах ответов на первый и второй вопросы! (Внимательный читатель уже догадался, что за счет ликвидации этого разрыва и возникает мой гешефт, но мы не об этом.)
Дополнительная пикантность ситуации в том, что участники опроса находятся во главе своих компаний. Как правило, это люди с выраженными личными и профессиональными амбициями, часто настоящие «драйверы» своего бизнеса. У них есть воля, власть и ресурсы. «А включаешь, не работает». Давайте разбираться вместе. Начнем с принципов.
Три принципа модели инновационной компании
- РЕЗУЛЬТАТЫ: будут созданы и внедрены инновационные решения.
«Суди о дереве по плодам его». Если результата нет, значит, модель не работает. А его точно не будет, либо он будет случайным и не системным, если не соблюдены два следующих принципа.
- НАВЫКИ: люди в компании должны приобрести умение и стремление мыслить по-другому, используя конкретную технологию для создания и внедрения инноваций.
Да, я умею быть нудным: системная подготовка персонала является обязательным условием. Как сказал (хотя и не об HR-процессах) Луи Пастер: «Удача благоволит только подготовленному уму».
- СТРУКТУРЫ: все бизнес-процессы и процедуры в компании должны быть пересмотрены и упорядочены, чтобы поддерживать инновационную культуру.
Вы согласны с тем, что это – вполне логичная и рациональная модель? На бумаге выглядит даже вполне самодостаточной.
Однако на практике часто возникают и иррациональные нюансы, ибо пресловутый человеческий фактор никто не отменял. Поэтому, поведенческая экономика нам в помощь, давайте разбираться и с этим.
Итак, на пути разработки и внедрения инновационных решений нас ждет встреча с «трехглавым драконом» («голов» у него, конечно, больше, но давайте справимся сначала с этими тремя):
- «Страх потенциальной потери»
Одно из самых важных для поведенческой экономики искажений восприятия: «отрицательная полезность, связываемая с потерей, оказывается больше, чем полезность, связанная с приобретением». Соответственно, «нормальной» внутренней реакцией большинства сотрудников будут сопротивление и стремление сохранить статус кво, текущее положение вещей. (Наверное, не стоит долго объяснять, почему особый ужас вызывают радикальные инновации.)
Согласен, быть революционером — это здорово. При этом есть один печальный нюанс: мы помним об успешных прорывных инновациях, слегка упуская из вида «тихое кладбище революционеров, которые провалились». Как ни печально, и быстрые тоже оказываются мертвыми.
Для сторонников эволюционного подхода больше подойдет путь непрерывного совершенствования «кайдзен». Да и есть что-то глубокое в восточной мудрости: «Быстро – это медленно, но без остановок».
Свой путь вам выбирать самим. Уж, извините, но для настоящих богатырей бизнеса у нас, в дополнение к дракону, появился еще и камень на распутье.
- Социальное доказательство
Люди склонны верить, что решения и действия других людей в похожей ситуации всегда были и будут правильными. Усугубляет действие пункта первого и сопровождается логической аргументацией от «мы всегда так делали» до «соответствия стандартам» и даже «лучшим практикам».
- «Эффект владения»
Люди склонны преувеличивать ценность того, чем они обладают. Отсюда важная практическая рекомендация: на фазе генерации инновационных идей ключевым условием является их количество, т. к. чем меньше мы их получим, тем больше они нам будут нравиться, тем более, если она одна. Плюс это позволяет, с большей вероятностью ожидать, что у нас останутся рабочие идеи после фазы отбора/фильтрации.
Общее итого:
Людей, внутренне готовых к проактивной разработке и внедрению инноваций, не больше 3 %. С высокой вероятностью вы относитесь к ним, с гораздо большей вероятностью большинство ваших сотрудников к ним не относятся.
Ожидайте реакции сопротивления инновациям и настраивайтесь на системное внедрение модели инновационной компании. Без вашего драйва и регулярной работы «кина не будет».
Еще одного «врага нужно знать в лицо». Приветствуйте «трехголового дракона номер два», который попытается помешать создавать инновационные идеи в вашей компании:
- Функциональная фиксированность
«Ловушка мышления»/когнитивное искажение, которое ограничивает человека в использовании объекта, за исключением его традиционного использования. Мы считаем, что у объекта есть функция/функции, и сложно думать о том, как еще они могут использоваться.
Как преодолеть. Посмотрите на мир «взглядом изобретателя». Все что угодно может быть ресурсом для изобретения. Будьте гибкими в вопросе потенциального использования ресурса для изобретения.
- Структурная фиксированность
Мы рассматриваем объекты (наши продукты, услуги, иногда даже бизнес-процессы) как нечто целое, неделимое, как «гештальт». Зачастую это усложняет представление о том, как мы можем преобразовать продукт, рассматривая его под другим углом.
Как преодолеть. Разбейте в уме объект на части, чтобы получить свободное восприятие объекта. Будьте гибкими при осмыслении объекта в пространстве и времени.
- Фиксированность на отношениях между явлениями и элементами
Когда мы по умолчанию считаем, что какие-то действия могут привести только к одним и тем же последствиям. Делаем что-то всегда только в определенной последовательности.
Как преодолеть. Я уверен, что вы готовы сами сформулировать этот алгоритм.
И я в целом верю, что у вас все может получиться. Поэтому, вместо оптимистичных призывов к действию – суфийская мудрость от Джалаледдина Руми: «То, что вы ищете, тоже ищет вас». До встречи!
Сергей Червинский, управляющий партнер BRIK consulting