Про карго-культи: бюджетування

Ти мабуть чув, мій милий власнику, про карго-культи. Коли американські вояки в часи Другої світової висаджувались на дикунських островах Тихого океану, вони зразу ж розчищали шматочок джунглів для прийому зброї та провіанту. Малювали там пляжним пісочком великого хрестика, ставили поруч радіостанцію з антеною  і щотижня, після недовгого сеансу зв’язку, з неба падали скарби. Принаймні, так це бачилось отим дикунам.

І після того, як американці покинули острови, аборигени вирішили продовжити прибуткову справу видобутку небесних скарбів. Вони продовжували ретельно розчищати майданчика, викладати на ньому хрестика і вигукувати незрозумілі молитви «Чарлі, Браво із хіа». Бо саме це, на їхню думку, і було причиною падіння скарбів. Інші причинно-наслідкові зв’язки залишались поза дикунським розумінням.

Наші бізнесмени теж мають багато карго-культів – таких собі впевненостей, абсолютно не підкріплених причинно-наслідковими зв’язками. Наприклад, вважається що впровадження CRM-системи дасть різкий стрибок в продажах. Сам по собі. Або що приєднання до клубу соціально відповідальних роботодавців знизить відтік працівників. І багато ще у що вірять милі власники бізнесів.

Бюджетування є одним з таких карго-культів. Дивно? Давайте подумаємо, що ж таке бюджет та бюджетування.

1.Зобов’язання

Бюджет — це зобов’язання генерального директора заробити власникові певну суму, використовуючи його активи та ресурси.

Отож, першим елементом карго-культу є бюджет, котрий не породжує жодних зобов’язань. Чи навіть більше: якщо з бюджету не видно зобов’язань кожного, то він є марним. Причому цей зв’язок повинен бути прямим, простим і прозорим.

2.Формат – ніщо. Довіра – все

Формат бюджету – ще один карго-культ. Підприємці-початківці роблять акцент на зв’язку бюджету з реальним світом – прописуються кількість вироблених\проданих одиниць, зарплати кожного з співробітників, собівартість комплектуючих. З приходом фінансового директора компанія впевнено переходить до абстрактного бюджетування в форматі баланс/звіт про прибутки/звіт про рух грошових коштів. Дискусія «як правильно» є вічною, і ця суперечка має всі ознаки релігійної. Моя відповідь є простою: правильно – це так, щоб і власник компанії, і виконавець були впевнені у тому, що план можна виконати.

Отож, якщо в твоїй юній компанії виробництвом займається один з партнерів, і він стверджує, що «собівартість» одиниці продукції не перевищить 100 грн. (а ти як власник – довіряєш партнерові), то тут бюджетування собівартості і закінчується. Тебе не цікавить рівно нічого: ані постачальник комплектуючих, ані зарплата, ані виконавець. Ти – довіряєш.

Якщо ж довіри немає, ти, милий мій власнику, кажеш відповідальному: «я тобі вірю. Але покажи мені, як ти збираєшся оце досягнути». Яким чином твій співробітник доведе тобі реалістичність своїх планів, то є питання вашої взаємодії. І формат звітів ролі тут не грає.

Звідки ж з’явилися оті стандартні форми бюджетування? Та все звідти ж – з довіри. Інвестиційні аналітики, фінансові аналітики, кредитні аналітики, аудитори, бухгалтери – вони розуміють певні формати бюджетів/звітів та кажуть бізнесові: якщо ви презентуватимете бюджет в отакій от формі, ми, можливо, довіримо вам свої гроші. Якщо ж ви будете бюджетуватись лише в форматі руху грошових коштів, – не довіримо.

Але це їхня, інвестиційно-кредитна, точка зору. Ти, милий мій власнику, повинен розуміти бюджет і довіряти йому незалежно від формату. І якщо ти не розумієш хоча б чогось у самому правильному і чудовому бюджеті, створеному твоїм далекоглядним фінансовим директором, будь певен, той бюджет виконаний не буде.

3.Необхідно і достатньо

І остання складова карго-культу – це умови актуальності бюджету.

Нумо мислити логічно, милий мій власнику. От є у твого бізнесу якась затверджена стратегія. Мої читачі знають, що для мене стратегія означає певний напрямок, в якому має рухатися компанія.

Для реалізації отієї стратегії ви сформували кілька цілей, яких необхідно досягти. З цифрами, строками – все як належить.

Для досягнення цих цілей почали декілька проектів.

Кожен з проектів має план реалізації, котрий складається з окремих задач.

Кожна з задач має строки та ресурси – людей, матеріали, послуги, тощо.

Кожен ресурс характеризується кількістю та ціною. І добуток цих показників, просумований знизу догори по ресурсах, задачах, строках, планах, проектах та цілях, і дає отой бюджет.

Отож, продовжуючи мислити логічно, почнемо віртуальний мітинг, присвячений бюджетуванню. І я, твій віртуальний фінансовий директор, задаю шановному товариству декілька простих запитань:

• Милий мій власнику, наша компанія зараз реалізує отаку стратегію (коротко зачитую). Скажи, будь-ласка, чи ця стратегія все ще є актуальною? Якщо ні, ми закінчуємо зустріч і починаємо працювати над новою стратегією, якщо так, переходимо до наступного запитання.
• Мій шановний генеральний директоре, на початку року ми поставили собі отакі цілі (коротко зачитую). Чи ці цілі все ще актуальні? Чи вони досяжні? У нас нічого не змінилось в плані цілей? Якщо все ОК, – наступне питання, якщо ні, закінчуємо зустріч і починаємо працювати над новими цілями.
• Мій далекоглядний проектний менеджере, для досягнення наших цілей ми розробили отакий набір проектів. Чи цей набір проектів все ще актуальний? Чи не додалися нові? Чи не є очевидною необхідність додати ще щось? Чи не потрібно закрити котрийсь з проектів?
• (додатково) мій шановний генеральний директоре, ти впевнений, що реалізація оцих проектів приведе нас до досягнення цілей, про які ми говорили хвилину тому? Якщо ні, – …
• Мої затюкані керівники проектів, як у нас йдуть проекти? Чи є задачі, що випереджують графіки? Чи є задачі, що суттєво відстають (ти ж знаєш, мій милий власнику, бувають проекти, в яких після споживання 90% бюджету виявляється, що роботи виконані на відсотків 15, так що це запитання кожен фінансовий директор має задавати щотижня). Якщо ні, – …
• Мої затюкані керівники проектів, чи не змінилась ваша оцінка потреби в кількості основних ресурсів для закінчення вашого проекту? Можливо, людей треба побільше? Можливо, строки змінились, і виросте кількість людино-годин при тому ж розмірі команди? Якщо ні, – …
• Мої всемогутні hr та закупівельник, чи є актуальною ціна основних ресурсів? Чи не подорожчали інженери на ринку праці? А електрика та сервери? А недавнє коливання курсу гривні – чи не дозволить воно нам зекономити трохи?

І от, коли протягом 10 хвилин на всі ці запитання буде отримана позитивно-дозволяюча відповідь, обговорення власне виконання бюджету займе ще додаткові 15 хвилин. Якщо ж ці питання не прояснити, балачки про бюджет можуть тривати кілька годин, без видимого результату.

Запам’ятай цього чарівного ланцюжка, мій милий власнику.

СТРАТЕГІЯ – ЦІЛІ – ПРОЕКТИ – ПЛАНИ – ЗАДАЧІ – СТРОКИ – РЕСУРСИ – КІЛЬКІСТЬ – ЦІНА

Неактуальність будь-якої попередньої ланки перетворює всі наступні в карго-культ з підвищеними витратами топ-менеджерського часу і нульовою корисністю.

Вдалого бюджетування тобі, милий мій власнику.

Олег Пелещак, власник консалтингової компанії Peleshchak Skupina d.o.o.