Ключевые решения: инструкция по использованию

 

ТЕСТ «Как принимаются решения в вашей компании?»

Ответьте откровенно на три вопроса:

1. Учитываете ли вы мнение экспертов в области, в которой принимается решение?
2. Решения принимаются своевременно?
3. Эффект всегда положительный?

Если все ответы «да», можно не читать эту статью. Если один из ответов отрицательный, просмотрите хотя бы «по диагонали».

Одним из ключевых элементов управления компанией является система принятия решений. Но только единицы интересуются этим вопросом. У компании есть собственник — пусть он этим занимается. Есть топ-менеджмент — пусть у него голова болит. Но, когда начинается кризис, возникают вопросы: кто принимал конкретное решение? Кто за это будет отвечать? Почему компания понесла потери? На практике, зачастую не анализируют причины неудач, а находят «виновного» и наказывают его. Хотя, на самом деле, например, решения принимал единолично собственник, который не полностью владел вопросом, или коллектив топ-менеджеров, который не обладал полной информацией.

Повышаем эффективность

Как организовать эффективную систему принятия решений в компании?

Нужно установить правила, которые оптимизируют трансакционные издержки, формализуют процесс принятия решений, сократят время и уменьшат количество ошибок.

Принятие решений всегда сопряжено с рисками, поскольку можно неадекватно и не вовремя отреагировать на ситуацию. Поэтому целесообразно создать систему, которая бы сводила их к минимуму.

Следует включить в нее следующие элементы:

1) грамотное разделение полномочий и ответственности по принятию решений между уровнями управления;

2) эффективно работающий координационный центр (центр по подготовке и принятию решений);

3) систему экспертных оценок;

4) внутренний рынок решений

(см. Рис. «Элементы системы принятия ключевых решений в компании»).

 

Предлагаемая система основывается на сочетании индивидуальных и коллективных решений.

Мудрость толпы

Коллективные решения приводят к лучшим и более точным результатам, чем решения самого компетентного представителя компании. По мнению финансового аналитика New York Times Джеймса Шуровьески, группа, которая принимает решения, должна отвечать следующим четырем признакам:

1. Многообразие мнений — каждый человек должен иметь собственную точку зрения, пусть это даже самая невероятная интерпретация известных фактов.
2. Независимость участников — мнение отдельных членов группы не зависит от суждений окружающих.
3. Децентрализация — люди имеют возможность основываться на локальных сведениях.
4. Агрегирование — механизм объединения личных мнений в коллективное решение.

Если в группе будут соблюдены все перечисленные условия, ее общее «суждение» с большой вероятностью окажется точным

В последнее время получает широкое распространение система управления знаниями. Согласно ей, система-организация обладает большим знанием, чем осознает, за счет объединения знаний разнородных специалистов на всех уровнях иерархии (синергетический эффект). Однако, создание баз знаний на практике связано с рядом психологических особенностей людей, которые неохотно делятся своими знаниями. Кроме того, принятие решений часто сопровождается эмоциональным восприятием проблемы, побуждает к принятию субъективных решений.

На практике коллективные решения используются довольно редко и, в основном, как система поддержки принятия решений для топ-менеджмента в крупных корпорациях. В WGB Construction, например, при помощи внутренней социальной сети часто пользуются коллективными решениями, особенно важными в период кризисов.

Разделение полномочий

Чтобы решения принимались эффективно, необходимо корректно разделить полномочия и ответственность между уровнями управления. Самой большой проблемой иерархических организаций является низкая скорость принятия решений. Это связано со свободным обменом информацией, которая, проходя через все иерархические уровни управления, очень часто искажается.

Чем больше сконцентрирована власть, тем менее достоверную информацию получает верхняя ступень иерархии, тем более изолированным оказывается человек, принимающий решение. Желание остаться на топовой позиции и продвинуться по вертикали, получать соответствующее вознаграждение подталкивает людей к оппортунистическому поведению: они начинают говорить неправду и / или скрывать информацию от руководителей, чтобы сохранить и приумножить свои выгоды.

Еще одна распространенная проблема централизованного принятия решений, характерная для Украины, — это степень доверия человека, принимающего решение, к тем, кто находится в непосредственной близости к его уровню иерархии. Когда на высокие посты назначаются родственники, друзья собственника, такие руководители в большей степени склонны к оппортунистическому поведению. Ведь дружба с руководителем обеспечивает им «защиту от ошибок», что делает их практически неуязвимыми и безнаказанными. Кроме того, эти люди не всегда профессионалы, что значительно ухудшает ситуацию с подачей неискаженной информации.

Другими словами, для принятия качественных и своевременных решений необходимы правдивая информация и открытость обсуждения вопросов. Для этого нужно поощрять людей искать новую ценную информацию и делать ее всеобщим достоянием.

Потеря эффективности при централизованном принятии решений происходит также из-за того, что топ-менеджеры теряют часть своей власти и выступают в роли исполнителей. Это — неприятный психологический фактор, который выступает главным препятствием для управления из единого центра. Поэтому на уровень управляющей компании выносятся только те функции, которые приносят положительный эффект синергии.

Чтобы система принятия решений была более эффективна, целесообразно применять децентрализованную систему управления.

Преимущества децентрализации:

1) высокая скорость принятия решений;

2) более высокая степень активности топ-менеджеров (они несут больше ответственности за свои решения);

3) значительное упрощение координации;

4) более тщательный подход к стратегическому управлению;

5) максимальная диверсификация рисков.

Функции при этом перераспределяются между уровнями иерархии. Часть из них передается на уровень управляющей компании.

Необходимо организовать систему информирования бизнесов, которая будет извещать о действиях управляющей компании, и вовлекать в процесс принятия решений специалистов, экспертов и топ-менеджеров бизнесов.

Нужно создать в компании и культуру единой команды, работы на общий результат группы компаний, только тогда децентрализация будет работать.

Центр подготовки и принятия решений

Это базовый элемент, который представляет собой малую группу. Его основные функции — проведение исследований различного рода, расчетов для обоснования и поддержки принятия решений: о покупке, продаже бизнесов, обо всех видах реорганизации портфеля и т. п.

Подразделение может заниматься и инновационной деятельностью: мониторингом инноваций в менеджменте, в отраслях присутствия бизнесов холдинга и поиском новых идей для венчурного финансирования. Основными принципами организации такой группы должны быть доверие, специализация, хорошая информированность о возможностях всех участников.

 

Качества малой группы

Джеймс Шуровьески считает, чтобы добиться желаемого результата работы малой группы, она должна обладать рядом качеств:

• согласованностью, синхронизацией действий;
• разнородностью состава группы;
• наличием различных мнений у участников;
• возможностью высказать свое мнение каждому участнику;
• наличием четкого плана обсуждения;
• поощрением руководителем плюрализма мнений и высказывания этих мнений;
• внимательным отношением к новой информации;
• осторожным отношением к красноречию;
• действительным правом принимать решения.

Состав группы не может быть большим: от 7 до 12 человек, но каждый из них должен обладать способностью к самостоятельным суждениям. Залогом успеха группы является присутствие людей с разным уровнем знаний. Наличие нескольких молодых специалистов, которые знают меньше, но обладают другими навыками, также обеспечит успех.

Система экспертных оценок

Такая система основана на принципах коллективных решений, позволяющих повысить точность оценок. Базовый принцип ее организации — привлечение экспертов по конкретным вопросам, которые необходимо решать компании. Эта система может применяться для поддержки принятия решений по вопросам маркетинга, продаж, инвестиций и др. Например, при покупке нового оборудования можно привлечь экспертов-инженеров как изнутри организации, так и внешних экспертов. Лучше применять при этом принцип анонимности: это повышает качество экспертизы.

В качестве механизма агрегирования при проведении оценок, используются балльные оценки, которые описываются в корпоративном стандарте по проведению экспертных оценок.

Внутренний рынок решений

Внутренний рынок решений (для целей постановки системы принятия решений в компании) — процессы принятия коллективных решений на основе независимости мнений их участников с применением различных способов нахождения общей коллективной мысли всех участников. Для Украины — это редкое явление.

Рынки решений целесообразно применять в крупных компаниях, так как они позволяют избежать проблем, связанных с получением достоверной информации при выработке решения, они нивелируют информационную блокаду руководителя.

Как это работает? Сначала определяется проблема, которую нужно решить. К примеру, оценить вероятность появления того или иного события, сделать прогноз и т. п. Она формулируется в центре подготовки и принятия решений управляющей компании. Потом составляется анкета с вопросами для выбора участниками. Опрашиваемым предлагается дать свою оценку либо выбрать из предложенного списка диапазон, в который она попадает.

Данные собираются, обрабатываются, и выводится среднее значение с ошибкой погрешности. Например, вывод может выглядеть так: появление на рынке нового продукта одобрено 70% респондентов. Это будет означать, что с вероятностью 70% этот процесс будет успешным.

Такой рынок легко организовать в рамках любой компании. Для этого необходимо разработать правила функционирования рынка, проинформировать и обучить всех сотрудников. Для сокращения времени сбора мнений и обработки данных целесообразно использовать внутреннюю корпоративную сеть.

Система принятия решений работает хорошо, когда эффективные решения принимаются в срок. Для контроля эффективности работы устанавливаются нормативы по времени и индикативная величина трансакционных издержек по видам решений.

Для реализации системы принятия решений сотрудников компании необходимо подготовить и обучить. В противном случае можно навредить и сделать организацию трудноуправляемой.

Марина Лазарева, доктор экономических наук