Лідери: чи можлива класифікація

Про лідерів написано чимало – які тільки якості їм не приписують. Лідер обов’язково має бути розумним, енергійним, мати характер – знайдемо в одному джерелі. В іншому говориться про компетентність, комунікабельність, інтуїцію, готовність брати на себе відповідальність тощо. Ну і, звичайно ж, куди сучасному лідеру без харизми, бездоганного зовнішнього вигляду, поставленої дикції та здатності привертати до себе увагу (будь-яким способом, як то корова під Верховною Радою).

Як на мене, перелічений набір і ще багато іншого, що приписують лідерам, –  одвічне намагання систематизувати та категоризувати явище лідерства, як і сотень інших соціальних явищ, використовуючи здебільшого зовнішні його прояви.

СТИЛІ

Можна розглянути такий зовнішній прояв, як «стиль лідерства», і спробувати зрозуміти, наскільки він може нас наблизити до відповіді на питання: що ж саме визначає лідера, як такого?

Для ілюстрації різних стилів лідерства використаю приклад оркестру. Коли ви заходите до концертної зали, там панує безлад, стоїть гул і шум від звучання окремих інструментів. Музиканти настроюють свої знаряддя праці. Але тільки-но диригент підніметься на сцену, зробить один жест – як зразу ж починає звучати неповторна музика.

Карлос Кляйбер. На одному з концертів він не просто диригував, а настільки був залучений у дійство, що навіть пританцьовував. Диригент  радів кожному звукові та грі своїх підопічних. Глядачі ж у залі невпинно аплодували, вони також насолоджувалися концертом. І знаєте, що цікаво? Це була Віденська опера, і шанси почути тут аплодисменти наближенідо шансів побачити танець живота. І все ж вони аплодували і були в захваті. Публіка стала частиною концерту. Таким чином, цей диригент об’єднав в єдине ціле себе,команду музикантів і публіку.

Ріхард Штраус. Абсолютно протилежний стиль у цього видатного композитора та диригента. Штраус написав десять заповідей диригента. У другій із них говориться: якщо ви спітніли в кінці вистави, ви відпрацювали погано. Тож і диригує він, дотримуючись цієї заповіді: дивлячись на нього під час концерту, інакше як «втомленим», «байдужим», «млявим», «безстороннім» та«флегматичним» його не назвеш. А також неважко помітити, що він гортає сторінки партитури, навіть якщо виконується його власна музика. На запитання: «Чому ви спите під час концерту, чому  гортаєте сторінки?», він відповів: «Так я подаю знак: тут ми граємо по книзі. У моєму оркестрі ми граємо по книзі».

Рікардо Муті. Він був диригентом Міланської опери. Сім сотень музикантів написали керівництву листа:«Ми не хочемо з ним працювати». Як наслідок – його було звільнено. Своє небажання з ним працювати музиканти пояснили тим, що він ставиться до них, як до інструментів. А в Міланській опері дійсно багато видатних музикантів! Коли ж у нього запитали, чи може він пояснити свій вчинок, Рікардо відповів: «Я несу відповідальність перед Моцартом і Богом!». Так і в бізнесі, більшість із керівників несуть відповідальність перед акціонерами, намагаючись виправдати будь-яку дурницю по відношенню до підлеглих чи клієнтів тим, що це потрібно акціонерам.

У Герберта фон Караяна під час диригування рухи дуже повільні, широкі жести, він нібито медитує і знаходиться наче не на концерті. І що цікаво, він керував Берлінським оркестром. А там майже усі музиканти німці, які хотіли чітких директив, а в результаті не знали, з чого почати і де закінчити. Тож диригента запитали: «Чому ви це робите? Ви спантеличуєте своїх людей». І він відповів, мабуть,найкращим уроком лідерства: «Моя робота полягає не в тому, щоб вказувати людям, коли почати і де закінчити. Вона полягає в тому, щоб створити простір для творчості». Та хай там що, але оркестр повинен з чогось починати. І ось цікава річ: щоб почати, музиканти дивляться не на диригента, а на першу скрипку. І щоразу, коли вона вступає, усі замовкають.

Отже, існують надзвичайно різні стилі керівництва, стилі лідерства. Один створює простір для людей, щоб вони творили, другий – використовує їх як інструменти, третій говорить: «У мене всі грають по книзі», четвертий зливається з колективом, і що важливо – також і зі своїм клієнтом у рамках одного дійства. Насправді у кожного лідера свій підхід і власний стиль. І у кожного справжнього лідера він унікальний, не нав’язаний зовні, не скопійований, а самобутній та самодостатній.

РЕЦЕПТИ

Уявіть, що перед вами портрети Адольфа Гітлера, Махатми Ганді, Маргарет Тетчер, Йосипа Сталіна, Марка Цукерберга, Стіва Джобса, Михайла Горбачова, Ангели Меркель і Річарда Бренсона. Усі ці люди  – дивовижні лідери. Кожен із них жив чи живе у різний час, вони діяли і діють у надзвичайно різних сферах людської життєдіяльності. І наслідки їхнього лідерства, зрозуміло, різні.

Численні дослідження показали, що згадані дивовижні лідери мали більше недоліків, ніж звичайні люди. Проте вони приділяли 90% часу розвиткові своїх сильних сторін. Тому необхідно засвоїти два висновки.

  1. Не переймайтеся вашими слабкими сторонами, не намагайтесь їх виправити, а створюйте середовище, в якому ви можете розвинути свої сильні сторони.
  2. Не змінюйте себе, не підлаштовуйтесь, не копіюйте когось. Будьте вірними вашій власній особистості. Не існує правильних чи неправильних стилів або рецептів лідерства, ви – це ви. Ви можете спробувати змінити себе, але це буде фальшивка.

Також є дві принципові відмінності між лідерами і не лідерами. Перше – це цілі, які вони ставлять перед собою. Двоє чоловіків із одного міста, одного віку, з однаковим рівнем IQ, з однією й тією ж освітою, практично з однаковим життєвим досвідом. Перший з них хоче мати кав’ярню і заробляти $3 тис. на місяць. Мета другого полягає у створенні найбільшої мережі кав’ярень у світі. У чому різниця? Тільки у  рівні мети. А тепер поміркуйте, як через тиждень буде думати перший хлопець і як  мислитиме другий. Це зовсім різні світи. Подумайте, які перешкоди зупинять першого, а які – другого хлопця. У чому різниця? Тільки рівень мети.

У чому ж друга відмінність? Вони зазнають поразки? Так! Запитання не про це. Запитання про те, що ви будете робити після того, як зазнаєте невдачі. І якщо ви читали про знаменитих людей, то, напевно, знаєте, що вони помилялися сотні разів, але не зупинялись, а йшли далі. Таким чином, різниця в тому, що ви будете робити, коли зробите помилку.

Лідер та його команда

Без сумніву, найкраще та найповніше лідер проявляється саме через взаємини зі своєю командою.У моїй книзі «Кінцевий бенефіціар» описано два реальні випадки, які ілюструють підхід лідера до своїх людей.

Перший випадок. На одному з моїх попередніх робочих місць у мене був блискучий бос. Голландець, йому було шістдесят п’ять років, майже ніякої освіти, чудовий хлопець. А я був молодий, агресивний і зарозумілий, думав, що знаю все. Якось я зайшов до нього з запитанням: «Саймоне, у мене проблема, я не знаю, що робити». «Гм, цікаво…» – відповів він, і тиша. Через секунд десять я порушив мовчанку першим і сказав: «Саймоне, я цю проблему.., бла-бла-бла…» – «Гм» – «Саймоне, що мені робити?..» – «Цікаво…» – і знову тиша. – «Саймоне, а як щодо ось такого і такого варіанта?» – «Гм, цікаво», – і знову мовчанка. – «Саймоне, я гадаю, що від цього буде кращий результат, і… бла-бла-бла…» – «Гм…». Через двадцять хвилин ми закінчили обговорення… У мене було розв’язання моєї проблеми. Саймон по суті не промовив ні слова… Як ви думаєте, що я тоді відчув? Я відчув себе найрозумнішою людиною у Всесвіті.

Лідери не ті люди, які дають відповіді. Лідери допомагають іншим знайти відповіді. Якщо в мене наступного разу також виникне проблема, мені не потрібно буде йти до Саймона, я тепер знаю, що можу вирішити її сам. Насправді це дуже й дуже спокусливо… порушити мовчанку. Чи знав він відповідь? Звичайно, він знав! Ми завжди вважаємо: якщо ми дамо відповідь, світ закрутиться швидше, але це не так, ми помиляємося. Ось чому хороші лідери тільки ставлять запитання, вони не роблять заяв. Тому що запитання розвивають, удосконалюють людей.

Другий випадок. Якось я скоїв велику помилку, купивши невідповідні товари для потреб нашої транснаціональної компанії. Рахунок був приблизно 20 млн євро. Генеральний директор турецького підрозділу нашої компанії, для якого я купував цей товар, вимагав зустрічі зі мною та моїм босом Саймоном. На зустрічі він відразу почав кричати на мене: «Ти зарозумілий, ніколи не порадишся, ти занадто молодий, щоб знати все. Це нам дорого коштуватиме!..» Саймон подивився на нього і сказав: «Чому ти звертаєшся до нього?» – «Він же вирішив, що…» – «Ні, це я вирішив. Це було моє рішення купити цей товар. Я поставив підпис на контракті.» І характер бесіди радикально змінився.

Як ви думаєте, що я тоді відчув? Я був готовий померти за свого керівника. Він зберіг моє обличчя і потім ніколи не згадував про це. Чому? Бо він мені довіряв. Його послання до мене говорило: так, ти допустив величезну помилку, але я вірю в тебе, і вірю, що ти дістав урок з цього і ніколи більше так не вчиниш. Ось чому я прикрив тобі спину, я тут для того, щоб захищати тебе.

Люди, що ведуть за собою

  • Універсального рецепту чи стилю лідерства не існує.
  • Видатні лідери не розумніші, сильніші чи витриваліші від нас.
  • Лідери постійно розвиваються та 90% часу приділяють своїм сильним сторонам.
  • Особистість лідера визначають цілі, які він ставить перед собою та власна «позитивна» реакція на невдачі.
  • Справжні лідери не поспішають дати відповідь чи вказівку, натомість направляють запитаннями.
  • Лідери створюють простір для творчості та забезпечують відчуття безпеки.

СПОЙЛЕР

Лідерство, як і будь-яке соціальне явище, має свою зворотну, негативну сторону. Усе сказане вище підводить до того, що справжній лідер є самодостатньою бойовою одиницею, якій не потрібні зовнішні приводи та умови для постановки цілі, мотивації та генерації достатньої кількості волі. Таких людей одиниці, сотні, тисячі. Ну, кілька мільйонів. Але не мільярди, як усіх людей на планеті.

Тому й справедливим вже віки залишається твердження: лідером не може бути кожен. Та невже? Вищесказане (якщо, звичайно, ви з цим згодні) свідчить про те, що не існує зовнішніх ін’єкцій в тіло чи мозок людини, аби вона стала лідером. Увесь набір є всередині кожного з нас (не беремо до уваги патологічні випадки). Чому ж не всі чи більшість готові працювати 90% свого часу над своїми сильними сторонами, ставити перед собою амбіційні цілі та самостійно знаходити мотивацію, особливо після невдач, а робить це лише меншість?

Як на мене, одна з причин криється саме в наявності тих самих лідерів. Адже коли у тебе є лідер в сім’ї, у школі, у дворі, в інституті, в компанії, на роботі, в політичній партії, у державі, усі інші люди в тій чи іншій мірі, з тих чи інших питань покладаються на нього. Так і формуються від малих до великих сірі маси на рівні груп, спільнот, місцевих громад, цілих країн. Маси людей, яким не потрібно розвиватись, тренувати волю, ставити перед собою цілі – за них це робить лідер. А лідерам на певному етапі свідомо або несвідомо (віддаймо належне окремим достойним) стає зручним такий порядок речей. Бо сіру масу легко і зручно вести за собою, особливо, якщо вона бідна і неотесана.

І наголосити хотілось би на слові «вести», тобто з англійської tolead, звідки й слово «leader». Тільки вдумайтесь: лідер лише веде, не покращує, не просвітлює, не вдосконалює. Лише веде, а вдосконалення у більшості випадків залишає собі. Тому для мене модель лідерства як багатовікової соціальної парадигми функціонування і розвитку людства сьогодні видається дещо застарілою і не такою вже й ефективною. І відчувається, що у новому тисячолітті вже почався позитивний «зсув» тієї парадигми від сірих мас до спільнот високорозвинутих та самодостатніх особистостей.

Роман Кузюк, директор  «Офір Капітал», автор бізнес-детективу «Кінцевий бенефіціар»

Добавить комментарий