Гибкие HR-модели как ответ на вызовы современного мира

Стремительные изменения, которыми сейчас живет мир, ставит скорость и гибкость в приоритет. Клиент хочет быстрее получить заказ – товар или услугу. Производители стремятся оперативней представить новинку и вывести ее на рынок. Соответственно все бизнес-процессы также должны обеспечить возможность быстрого удовлетворения потребительского спроса как со сторон покупателей, так и партнеров. Традиционные бизнес-модели начали уходить в прошлое или значительно трансформироваться с учетом текущей ситуации на рынке. Следовательно, модели управления персоналом также затронула трансформация. И дискурс уже не идет о том нужен ли HR и какой именно, какие роли и функции будет выполнять. HR, в первую очередь, должен понимать рынок, в котором работает компании, тенденции сектора и индустрии с одной стороны, а с другой стороны, оценивать текущее состояние компании, ее жизней цикл, рассчитывать потребность в выполнение работ и понимать оптимальные пути ее покрытия. Современный мир ставит вопросы: Как подобрать эффективный формат HR-модели для конкретного бизнеса? Как трансформировать существующую HR-модель в максимально эффективную для текущей и перспективной потребности бизнеса? Какие HR-модели для новосозданных бизнесов будут соответствовать их бизнес-моделям?

Современные HR-модели отвечают на 3 ключевых вопроса:

1. Как организовать оперативное и эффективное выполнение работ в компании?
2. Как и какую добавочную стоимость HR создает для бизнеса?
3. Как HR в целом влияет на бизнес-результаты?

Очень часто собственники и топ-менеджеры работают в парадигме «нам не нужен HR, мы сами лучшие HR-ры для нашего бизнеса». При этом вкладывая в данный подход то, что все ключевые решения по персоналу как найму, так и перемещению или увольнению они принимают единолично. При этом продолжая директивный стиль управления, единоличного принятия решения, точечного воздействия, тем самым ограничивая возможности для развития собственного бизнеса, не вовлекая других топ-менеджеров в управление персоналом компании, определяя для них только исполнительские роли.

Кроме этого на рынке не много HR-экспертов, которые глубоко понимают бизнес и одновременно имеют высокий уровень экспертизы. Это способствует тому, что изменения происходят только в ограниченном числе компаний. Зачастую это или новые бизнесы, которые изначально формируют HR-модель в соответствии с их бизнес-моделями или новые направления в существующих бизнесах.

Рамка, в которой формируется HR-модель для бизнеса, учитывает шесть факторов

1. Цели, задачи, миссия и ценности компании, что позволяет определить ее четкий фокус движения и показатели, которые она стремится достичь.

2. Анализ рынка, в котором работает компания, глубокое понимание индустрии и смежных индустрий, векторов их развития в ближайшим будущим.

3. Оценка жизненного цикла компании, исходя из которого получаем понимание контекста и приоритетность задач, которые HR-модель будет решать.

4. Оценка, как выполняются работы сейчас и какой человеческий потенциал компании, насколько существующая модель выполнения работ и текущий персонал готов и может выполнять поставленные цели и задачи компании.

5. Какие формы организации труда подходят для новой бизнес-модели, какие работы можно автоматизировать или роботизировать, какие может выполнять искусственный интеллект, что можно отдавать на аутсорс, или привлечь на полную или частичную занятость фрилансеров или удаленный персонал.

6. Какие HR-функции будут ключевыми, а какие вспомогательными, и как они помогут реализовать цели и задачи компании в соответствии с ее стратегией и планами.

Динамичность современного управления требует гибких в HR-моделей

Гибкие формы организации труда. Гибкий график работы, полная, частичная занятость персонала, формирование удаленных команд, команд фрилансеров или привлечение на временной или на постоянной основе консультантов на аутсорсе.

Гибкие организационные структуры. Отход от единой организационной структуры компании к формированию разных типов организационных структур в каждом направлении бизнеса в зависимости от специфики работ, создание постоянных или проектных кросс-функциональных команд со своими четкими целями. При этом жизненный цикл команды определяется жизненным циклом продукта, который она создает. В зависимости от вида бизнеса, бизнес циклов и скорости изменений в компании организационные структуры могут на постоянной основе пересматриваться и изменятся каждые шесть месяцев оперативно трансформируются в соответствии с конкретными задачами бизнеса на данный промежуток времени. Это позволяет оперативно менять функции, процессы, ответственных и исполнителей.

Гибкая система найма персонала. Репутационный бренд компании и бренд компании работодателя неотъемлемые составляющие рекрутингового маркетинга активно используются для привлечения персонала в компании. Акцент – на привлечении своих людей через оценку на соответствие ценностям компании. В процесс найма активно вовлекается менеджмент компании, создавая межфункциональные группы по найму персоналу, куда входят менеджеры по подбору компании или привлекаются внешние специалисты по найму. Активно используют также онлайн-инструменты по поиску и привлечению талантов. Рост спроса на смежные компетенции, поскольку инновации создаются на стыке наук, областей и функций.

Гибкая система обучения и развития персонала. Внедрение модульного онлайн-обучения по актуальным темам. Переход на обучение через наставничество и коучинг, при котором менеджмент компании выступает коучами – индивидуальный и командный коучинг. План обучения и развития корректируется ежеквартально. При этом оценивают, насколько сотрудник соответствует должности и может перейти на другую или в иной проект, какими необходимыми знаниями и навыками владеет, а какие еще нужно улучшить или получить. Такой подход усиливает разнообразие в командах, а также является основой для формирования индивидуальных путей роста и обучающих матриц, способствует горизонтальной и вертикальной внутренней мобильности персонала компании, кроме того, поддерживает и стимулируете постоянное саморазвитие сотрудников.

Гибкие системы оценки работ. Оценка работы происходит не раз в год или раз в полгода и по результатам выполненных планов, как было принято раньше, а на постоянной основе – по результатам работы в проектах в виде живых комментариев. Это обеспечивает постоянную обратную связь, дает возможность анализировать как достижения, так и ошибки и по каждому проекту, более оперативно исправлять провалы, повышать эффективность организации работы и тем самым улучшать продукты компании. Оценка работы внутри компании может осуществляться в режиме реального времени через специальные мобильные приложения, в которых каждый сотрудник, клиент или партнер может оставить отзыв или комментарий о работе любого из работников компании. При этом для разного персонала можно использовать разные метрики и разную периодичность проведения оценки работ в зависимости от их специфики, что позволяет наглядно видеть вклад каждого сотрудника. Переход от KPI к OKR (Objectives and Key Results  – с англ. «цели и ключевые результаты», – ред.) , оценка персонала по ценностям – как ценности компании проявляется в ежедневных действиях и поведении сотрудников.

Гибкие системы оплаты труда. Пересмотр системы оплаты труда два раза в год. Уход от выплат ежегодных бонусов по результатам работы компании, а переход на более частую систему выплат бонусов по результатам работы в конкретных проектах. Бонусы привязываются к сложности выполнения работ и расширения зон ответственности. Уровень заработной платы зависит от зон влияния должности, вся оплата одинаковых работ унифицирована, что исключает расхождение в оплате одних и тех же работ.

Гибкие системы коммуникаций. Сбор информации, обмен данными, прозрачность данных, усиление взаимодействия внутри команд и между командами. Повышение уровня доверия и вовлеченности сотрудников как постоянных, так и временных, в том числе и удаленных команд. Упрощения взаимодействия и как следствие – ускорение скорости принятия решений и оперативности решения рабочих вопросов. Уход от выполнения бесполезных работ и не нужных коммуникаций.

Гибкие системы HR-аналитики. Метрики которые используют HR-ры базируются на Big Date максимально адаптивны для нужд компании. Индикаторы, которые отслеживаются, могут меняться каждый квартал в зависимости от целей и эффективности работы сотрудников в проектах. Управленческие решения принимаются на основе продуктового подхода к управлению.

Гибкие и адаптивные HR-модели развивают творчество и раскрывают таланты сотрудников, поддерживают и поощряют инновации в компаниях, формируют культуру внутреннего HR-консалтинга. Они помогают не строить новую, а достраивают существующую систему управления компании, обеспечивают тем самым новые возможности для развития бизнеса посредством создания и внедрения механизмов отслеживания и мгновенной реакции на изменения внешней среды.

Жанна Балабанюк, CEO консалтинговой компании R&C Kyiv Group LLC, PhD in HRM