В поисках руководителя отдела продаж

У какого владельца малого и среднего бизнеса больше шансов вывести его на новый уровень? В чем секрет успешных бизнесменов, которые построили большие компании? Некоторые считают, что он состоит в смелости. Однако много смелых предпринимателей так и не построили большие, устойчивые компании. Другие скажут, что секрет в уме и настойчивости в достижении целей. Да, это важные качества для достижения успеха, но при этом много таких людей в малом и среднем бизнесе, которые крутятся, как белка в колесе, и не могут пойти дальше. Третьи утверждают, что самое важное – предпринимательский талант. И здесь осечка. Много талантливых предпринимателей остаются на уровне мелкого лавочника и не могут свое дело превратить в бизнес. В чем же действительно секрет успеха? И что может стать препятствием для того, чтобы компания выросла?

Сдвинуть с мертвой точки

Представьте себе ситуацию: у компании появился новый, отличный продукт, однако из-за большой конкуренции на рынке его сложно продвигать. К тому же он дороже аналогичных товаров у конкурентов, при этом имеет явные преимущества по качеству и результатам. В компании собрана хорошая клиентская база, функционирует CRM-система, настроена IP-телефония, работает маркетинг и продвижение. Но у нее большие долги, клиентов мало и деньги, которые приходят, не покрывают расходов, а продавцы разбегаются. Фактически – банкротство. Владелец использовал много методов и техник, обучался на тренингах, обращался к консультантам, но ничего не помогает.

Что не так с этой компанией? Вот 4 фактора, которые приводят к такому результату:

• компания тратит больше, чем зарабатывает;
• владелец забирает себе больше учредительской прибыли, чем оговорено, влазит в операционные расходы;
• неутешительная ситуация на рынке и активные действия конкурентов;
• неправильное продвижение, отсутствие пиара.

Что вы изменили бы в первую очередь на месте ее владельца?

Собственники компаний зачастую считают, что наилучшее решение – нанять в компанию руководителя, который разрулит все такие ситуации и исправит ошибки.

Ну а что? Ведь практически все слышали знаменитые слова Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». Цитата действительно отличная, только к малому и среднему бизнесу она неприменима. Крупная, устойчивая компания, огромная корпорация с десятками тысяч сотрудников может позволить себе нанять на работу лучшего менеджера из возможных, чтобы он говорил, что нужно делать, потому что в такой компании бизнес-процессы формализованы и все работает по накатанной. Даже крупная управленческая ошибка не способна привести предприятие к краху, так как у него есть определенный запас прочности. В этом и заключается огромное отличие малого и среднего бизнеса от крупного.

Сначала – процесс, потом – менеджмент

Все люди бизнеса время от времени подвержены инфантилизму. Хотят, чтобы кто-нибудь вместо них что-то сделал, или, чтобы проблемы рассосались сами. Причина тому – загруженность руководителя, владельца бизнеса, у которого появилась классная идея о выводе нового продукта на рынок, заходе в новый канал продаж, выходе в другой сегмент рынка.

В чем же проявляется инфантилизм? Бизнесмен думает: «Сейчас найму новых менеджеров, или старым поставлю задачу, дам информацию о продукте, даже тренинг закажу, и пускай вкалывают, а я буду прибыль дополнительную считать. Или пусть сами думают, как ситуацию разрешить, за что я им деньги плачу?». Все логично, но почему-то не работает или работает очень криво, не с теми результатами, которые ожидались.

Следствие этой ситуации – первые лица, владельцы компаний перманентно находятся в поиске адекватного руководителя отдела продаж, который принесет результат. Многие владельцы бизнеса по несколько раз ищут такого человека на рынке и готовы платить высокую заработную плату. Но даже за большие деньги приходит специалист, работает, однако владелец компании не доволен, и они вскоре расстаются. Есть правило в бизнесе: сначала заправляешься, потом – организовываешь.

Если руководитель берет работника на область, которая находится в состоянии хаоса, и ожидает, что тот придет и сразу все заработает, полетит и побежит, то потом он теряет и эту область, и сотрудника. Сначала нужно организовать процесс, а потом, когда все заработает, нанимать разумного, продуктивного специалиста, обучить его пользоваться этим процессом, и только после отпускать в свободное плавание.

Если сам руководитель не начнет посещать переговоры, лично продавать новый продукт (или старый новым категориям клиентов), он не сможет организовать процесс в своем отделе продаж. «Самоорганизующийся отдел продаж» звучит громко, однако в природе не встречается. Не получится переложить ответственность на других. Не выйдет быть просто хорошим администратором. Первое лицо, владелец компании всегда должен быть самым квалифицированным сотрудником компании и разбираться во всех процессах. Делегирование хорошо работает только тогда, когда область, в которой передаются полномочия, находится в порядке.

Валерий Пожидаев, соучредитель и управляющий партнер компаний Sell Clones, Rational Logistics, «Компас Пожидаева»