banchmarking

Перламутровые пуговицы или бенчмаркинг в действии

Эпизод всеми любимого фильма «Бриллиантовая рука», где героиня Светланы Светличной умело и быстро находит подход к клиенту, я бы назвал кратким видео-пособием для маркетологов. Если ваша цель — продажа, можете смело поучиться у нее, как нужно поступать с клиентом. Максимальная интеграция в его бизнес и удовлетворенность всех пожеланий клиента — «такой же, но с перламутровыми пуговицами» — основная цель. Особенно, если вы, как и мы, работаете с услугами комплексно. Предлагаю рассмотреть три кита бенчмаркинга компании Corum Group.

 

О компании

Corum Group — производитель оборудования и поставщик комплексных решений в области горной добычи. Представительства компании находятся в Украине, России, Беларуси, Казахстане, Вьетнаме, Польше и Китае. Среди ключевых клиентов — 14 крупнейших добывающих холдингов, активы которых насчитывают 150 шахт и карьеров. Техника Corum работает на горнодобывающих предприятиях в 15 странах мира.

Кит №1. Комплексный подход

«Будем искать такого поставщика, который построит нам шахту, и сам будет думать, кто займется проектированием, монтажом и наладкой, где взять оборудование и специалистов», — решила несколько лет назад одна вьетнамская компания и объявила тендер. Мы предложили комплексную услугу и тендер выиграли. Не последнюю роль сыграли финансовые условия сделки, но все же стоит признаться, не ключевую. Проект «под ключ» стал своего рода нашим первым китом бенчмаркинга.

Кит №2. Сервис — постоянный поток средств

Второго кита мы успешно переняли у производителей бритв Gillette. Не удивляйтесь. Оказывается, у этого производителя и машиностроительной отрасли может быть что-то общее. Продукция Gillette популярна во всем мире, но мало кто из потребителей знает, что сами станки для бритья компания продает ниже себестоимости, а зарабатывает на последующем сервисе, продавая сменные кассеты.

При выходе на новые рынки мы используем аналогичную тактику: компания не боится назначить цену ниже, потому что понимает, что, завоевав клиента, сможет заработать на запчастях и обслуживании значительно больше.

Разберем на простом примере. Представим, что у нас на складе стоит комбайн, который стоит, к примеру, 10 миллионов гривен. Какие у нас могут быть варианты? Первый: он может простоять там еще 5 лет, и вложенные деньги будут обесцениваться. Или продать комбайн за 6 миллионов и зарабатывать уже сейчас на его сервисном обслуживании.

Так мы подошли к самому главному преимуществу сервиса — постоянному потоку средств. Особенно мы это ощутили в кризис, когда добычные компании свернули свои инвестиции, предпочитая покупке нового оборудования сервисные услуги по обслуживанию и модернизации уже имеющегося, спрос на которые сохраняется и сейчас. Если в 2009 году доля сервиса в компании составляла всего 5%, то сегодня этот показатель достиг отметки 67%. Мы еще раз убедились, что принятое когда-то управленческое решение отдавать приоритет заказам, включающим сервис, было верным.

С цифрами спорить сложно

Расширение линейки продуктов сервисом не является таблеткой от всех проблем. В нашем случае не обходится без сложностей. Сегодня на любой шахте достаточно много собственного обслуживающего персонала. И чтобы убедить покупателя в выгоде именно нашего сервиса, мы делаем обычно несколько пилотных проектов. Комбайн эксплуатируют с нуля без нашего сервисного сопровождения. Ждем три месяца, фиксируем выходы из строя, которые происходят из-за неправильного обслуживания, и считаем, сколько потеряно часов рабочего времени… Второй шаг — заходим нашей сервисной командой и работаем несколько месяцев бесплатно. Сравниваем и выдаем клиенту анализ, во сколько ему обошлось время простоя техники и общая сумма так называемой экономии. С цифрами спорить сложно. После таких демонстраций наши клиенты с удовольствием переходили на наше сервисное обслуживание. 

 

Кит №3. Анализ затрат — на годы вперед

Третий кит — Total cost ownership (ТСО) или суммарные затраты владельца оборудования на протяжении всего срока эксплуатации. Чтобы было легче понять, разберем эту методику на жизненном примере.

Допустим, вы решили приобрести автомобиль или бытовую технику. При этом используете анализ совокупной стоимости владения: какую гарантию дает производитель, есть ли сервисный центр в вашем городе и т.д. Большая цена может рассматриваться как фактор против такого приобретения, в пользу недорогой техники. Но если при этом к ее стоимости вы добавите затраты, которые возникнут или могут возникнуть в процессе эксплуатации, может оказаться, что общая сумма затрат на покупку и эксплуатацию дешевой техники или машины оказывается больше.

Как это работает в нашем случае? Дело в том, что мы не продаем клиенту оборудование, выставляя только первоначальную стоимость. С нашей стороны готовится полный отчет по расходам, стоимости обслуживания, стоимости обучения персонала по отношению к добытой тонне. Если у вас низкая стоимость оборудования, низкие эксплуатационные затраты, то вы можете ставить большую первоначальную стоимость. К примеру, чехи предлагают комплекс оборудования, который хоть и стоит дороже нашего в полтора раза, но при этом его производительность выше. Выходит, что выгодней приобрести его, так как в среднесрочной перспективе заработать на нем можно больше. Но, когда начинаем разбираться, видим, что через 5 лет капремонт этого комплекса составит 70% от его стоимости. Выходит, что это оборудование не такое уж и выгодное. Предоставляя клиенту такой расчет, мы доказываем, что оборудование лучше брать у нас, так как рассматриваем весь цикл, в том числе, и послегарантийное обслуживание.

В завершение хочу отметить, примеров бенчмаркинга в нашей практике достаточно много. И не стоит относиться к позаимствованному инструменту как к плагиату. Ведь, по сути, все изобретено уже задолго до нас. Поэтому рассматривайте его, как возможность развития вашего бизнеса. Нужно только уметь увидеть нужное и адаптировать его применение для вашей компании.

 Денис Шемякин, директор по маркетингу Corum Group