Оседлай сопротивление

Если тремя словами сформулировать ключевую задачу топ-менеджмента, то она будет звучать так: постоянно улучшать систему. Для этого необходимо постоянно меняться, потому что любое улучшение – это изменение. Но не любое изменение является улучшением. И когда задаешь вопрос топ-менеджерам и владельцам о том, какой процент изменений в их профессиональной жизни, направленных на улучшение, действительно ним и завершался, то максимум, который можно услышать, – 20-40%. То есть вдумайтесь – меньше половины инициатив не заканчиваются улучшениями, а ведь они затеваются, инициируются и реализуются исключительно для улучшения системы. И на вопрос, почему так, зачастую слышим ответ, что люди ленивые, им не хочется выходить из зоны комфорта, во всем они виноваты – сопротивляются изменениям.

В данном материале развенчаем это допущение, которое является ложным, поверхностным восприятием ситуации и, как следствии – заводящим компании в своих решениях не туда. Сопротивление изменениям имеет 5 конкретных причин, поняв которые, мы выйдем на алгоритм продажи изменений внутри компании. Этот алгоритм необходимо использовать в компании как корпоративный стандарт. Более того, он эффективно работает и в личной жизни.

Согласие с проблемой

В компаниях доминирует культура решений – большинство действий генерируются «на скоростях», без осознания на устранение какой проблемы они направлены, или никто не удосуживается об этом говорить с вовлеченным в изменения персоналом. Спустили задачу сверху вниз, и извольте исполнять!

Например, «завтра будем запускать проект по внедрению СRM», или «мы должны внедрять ЕRP», или «надо снизить цену на 10%». Это все разговор действиями, решениями. Такой подход рождает сопротивление. Почему? Поскольку люди не понимают, зачем им впрягаться, это их подсознательное стремление осознавать, что и зачем они делают. Таким образом, 1 уровень сопротивления – несогласие с проблемой.

Первое, что необходимо сделать, прежде чем инициировать изменение, – получить согласие с тем, что проблема существует. Не начинайте с решения, с действия. Потратьте достаточно времени для обоснования существования данной проблемы, и что именно она требует решения в первую очередь. Как получить такое согласие? Например, если некая инициатива направлена на улучшение service-levelклиента, устранение out-of-stockкомпании, то необходимо показать проблему на конкретных цифрах. Можно показать проблему через причинно-следственные связи. Можно использовать любые методы и способы для доказательства проблемы. Если люди не согласны с проблемой, они не станут реализовывать изменение либо будут тихо его саботировать.

Согласие с направлением решения

Вам удалось успешно преодолеть 1 уровень сопротивления, и вы получили согласие с проблемой. Гарантирует ли вам это гладкую реализацию изменения? Отнюдь нет! Поскольку вы можете столкнуться со вторым уровнем сопротивления – несогласием с направлением решения. Люди в компании не сидят без дела, они, видя проблему, стараются ее устранить, и решение в их головах может быть совершенно другое. Если не согласовать единое решение, то будет «треш».

Так, у крупного импортера товара из Китая была амбициозная команда. При этом в компании очень плохо шли дела с оборачиваемостью товарного запаса. Об этой многолетней хронической проблеме знали практически все сотрудники. Но вот ее решения всем виделись разные. Внутри компании команда была разделена на три клана, у каждого из которых было свое видение с тремя разными решениями.

Владелец допустил компромисс, позволив каждому клану внедрить свое решение: он разделил категории и отдал их в управление каждому из них. Кланы по-своему боролись с проблемой, один из них даже ставил эксперименты на собственной рознице. В итоге владелец привлек консультантов для решения проблемы с оборачиваемостью.

Было сложно привести всех к единому знаменателю и получить согласие с четвертым решением – со стороны внешних консультантов. Но если бы этого не сделали, то рекомендации привлеченных специалистов не были бы реализованы, и бизнес бы зря потратил деньги на консультации. Таким образом, необходимо преодолеть 2 уровень сопротивления – получить согласие с направлением решения.

Согласие с тем, что изменение принесет желаемые выгоды

Получив согласие с проблемой (преодолев 1 уровень сопротивления) и с направлением решения (преодолев 2 уровень сопротивления), ключик все еще не у вас в кармане. Вы в любом случае столкнетесь с сопротивлением, если сотрудники не будут видеть выгоды в данном изменении. Этот фактор часто недооценен в компаниях. Пожалуй, сложно встретить компанию, где людям осознанно при внедрении изменения излагаются выгоды от него. При этом речь идет как о выгодах на уровне увеличения финансовых показателей компании, так и о личной выгоде каждого. И говорится не только о материальном аспекте. Однако это очень важно, поскольку если люди не видят выгоды от изменения, они не будут его реализовывать. Зачем им тратить усилия? Ради чего?

Выгодой может быть все что угодно. Какая выгода у заведующей аптеки от изменения системы пополнения. От учащения поставок? Первая реакция у заведующей, если ей не объяснить, будет, скорее всего, негативная, поскольку она будет предполагать, что придется больше работать. А если ей рассказать, что учащение поставок будет производиться с маркировкой по степени срочности, то выгода очевидна: она будет сразу видеть конкретные 3-5 позиций, которые необходимо сразу выставить на полку. Остальными можно заняться, когда спадет поток покупателей. То есть выгода здесь – экономия времени, возможность сфокусироваться на клиентах и продажах, тем самым увеличивая план продаж.

Непременно преодолевайте данный 3 уровень сопротивления – демонстрируйте выгоды от изменения и получайте согласие с тем, что они и вправду есть и являются важными.

Робкое «да», но огромное «НО»

Преодолев первые три уровня сопротивления, казалось бы, какие же еще могут быть вопросы? Но, тем не менее, есть еще 4 и 5 уровни сопротивления, которые называются «да, но!».

4 уровень: Робкое «да», но огромное «НО». Сотрудники почти согласились: они понимают проблему, согласны с направлением решения, даже видят выгоды от данного изменения. Что же это за «НО» такое? Люди видят риски от реализации этого изменения. Например, они понимают, что есть проблема out-of-stock(согласие с проблемой). Согласны с тем, что лучшее решение – изменение правил поставки в логике ТОС (согласие с решением). Понимают, что повысится оборачиваемость товарного запаса (согласие с тем, что решение принесет желаемые выгоды). Но люди могут опасаться, что их уволят, поскольку они будут не нужны. Ранее они с утра до вечера работали: вручную формировали заказы с учетом множества факторов и интуиции. А новое решение говорит сухую формулу, по которой необходимо делать заказ: буфер минус остаток минус товар в пути равно заказ, и пополняй каждый день и все! И даже при понимании логики и силы результата данное изменение будет страшным. Никто не хочет рубить сук, на котором сидит. Люди точно будут оказывать сопротивление.

Важно заранее вскрыть потенциальные риски, предусмотреть их устранение или минимизацию. Это важная домашняя работа, которую необходимо сделать заранее. Человеческий мозг работает так, что если есть какая-то непроговоренность, неизвестность, мозг из чувства самосохранения всегда будет рисовать негативные сценарии, поэтому необходимо взять этот мыслительный процесс коллег под контроль. Ведь часто риски преувеличенны и не существуют на самом деле. Пословица «у страха глаза велики» – именно про это. Самое неприятное то, что на основании их люди принимают решения и осуществляют действия.

Вам непременно надо преодолеть 4 уровень сопротивления, то есть показать, что риски устранимы или что их просто нет.

Большое «ДА», но маленькое «но»

5 уровень сопротивления – это когда люди согласились, но на пути внедрения видят преграды, что и будет их останавливать. Важно проработать преграды к внедрению, однако на данном этапе это можно сделать коллегиально. Этот этап – про коллаборацию, сотрудничество. Он очень конструктивный – вы начинаете вместе думать, как преодолеть преграды и реализовать изменения.

Эти пять уровней сопротивления были сформулированы Доктором Элияху Голдраттом, автором Теории ограничений (ТОС) совместно с дочерью – Доктором организационной психологии Эфрат Голдратт-Ашлаг. Это опыт Доктора Голдратта и его команды международных консультантов, которые на ранних этапах сталкивались во внедрении подходов Теории ограничений в различных компаниях по всему миру с сопротивлением, непониманием. Эфрат, в свою очередь, внесла огромный вклад в понимание природы сопротивления и алгоритм преодоления со стороны понимания психологии человека. Так произошел симбиоз точных наук и психологии.

Невербализованный страх

Мы с вами обсудили пять уровней преодоления сопротивления. Но Элияху остановился на уровне 6, который он назвал «невербализованный страх». То есть если, пройдя все пять уровней сопротивления, люди все равно не готовы реализовывать изменение, то Голдратт говорил о том, что они столкнулись с невербализованным страхом. Это своего рода психологическая проблема, и тогда сотрудников необходимо авторитарно принудить к данному изменению. Так он любил шутить. На самом деле, если вы столкнулись с шестым уровнем, это всего-навсего означает, что вы неверно прошли или проскочили 1 уровень – не получили согласие с проблемой. Необходимо вернуться в самое начало и по-честному добиться его.

Эволюция уровней сопротивления

С годами эти уровни сопротивления претерпели эволюцию и легли в матрицу изменений Доктора Голдратта (см. рис.). Рекомендуется использовать ее как для себя, так и для коллег или членов семьи, которым необходимо донести важность принятия изменений.

Она состоит из четырех элементов. Есть выгоды и риски от изменения, а также плюсы и риски от неизменения. Аллигатор – это текущие нежелательные явления или проблемы. Формализация аллигатора – это прохождение 1 уровня – получение согласия с проблемой. Изменение само по себе – это 2 уровень – получение согласия с направлением решения. Горшок с золотом – выгода от изменения и Русалочка – плюс статус-кво, который важно сохранить при изменении, – все это 3 уровень – согласие с тем, что изменение приносит выгоды (и не забирает Русалочек). Костыли – это риски (4 уровень) и преграды (5 уровень) от изменения.

Заполняя данную матрицу, вы удивитесь, сколько инсайтов приходит в процессе. Результатом является то, что вы должны дополнить изменение теми решениями, которые гарантируют людям Русалочку в ценности и сохранности, получение горшка с золотом, устранение аллигатора и преодоление преград и рисков.

Рекомендуем использовать матрицу изменений для продажи изменений внутри компании. Заполнять ее важно и для себя, и для людей, вовлеченных в ваше изменение. Вы будете впечатлены двумя результатами – тем, как много ценных дополнений к изменению приходит из данной матрицы, и насколько увеличилось у вас равенство «изменение равно улучшение» в большинстве случаев.

Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting