poveliteli

Руководители-повелители или управляющая безответственность

Общаясь с представителями различных компаний, у меня сложилось впечатление, что наиболее популярным стилем наших управленцев стал стиль руководителя-повелителя: «Я даю указания, а вы должны их выполнять!». Данный подход свойственен как менеджерам топ-уровня (боги горшки не обжигают), так и малым управленцам, например, супервайзерам – руководить хочется, но еще не знают, как это делать. И чем жестче такой менеджер будет относиться к своим подчиненным, тем более крутым руководителем он считается. Знакомо? 

К сожалению, подобная модель руководства стала настолько обыденной, что уже никто на это не обращает внимания. Такой стиль управления является нормой бизнес-отношений, и многие закрывают глаза на вред, который несет подобная практика руководства. Давайте разберем, к каким последствиям может привести менеджмент в стиле «а-ля повелитель».

Требую – выполняй 

Повелители сосредоточены на отдаче распоряжений и контроле их выполнения. Их общение сводится преимущественно к языку требований. А если у сотрудника возникнут затруднения в выполнении целей или, не дай бог, сомнения в реальности поставленных планов, то в ответ от начальника можно услышать: «Это не мое дело, это твоя работа. Я тебя для этого нанимал, и меня не интересует, как ты это сделаешь». То есть руководитель полностью перекладывает ответственность за результат на своего подчиненного, спрашивая с него по полной в случае неудачи. Знает ли сотрудник, как выполнить задачу, готов ли он к этому, согласен ли он ее выполнять – все это в глазах начальника не имеет значения.

Теперь представьте себе, что вот из таких руководителей-повелителей состоит вся управленческая команда компании. И тогда возникает следующая ситуация: руководитель компании ставит цель перед директоратом, чтобы они продавали товара в два раза больше, предполагая, что сами найдут способ ее выполнить. Директора, так же обладая комплексом повелителя, сбрасывают эту цель на руководителей департаментов. А те в свою очередь транслируют цели по своим подразделениям, опять-таки возлагая ответственность за их выполнение на подчиненных: «Меня не интересует, как ты ее выполнишь»… И так происходит до тех пор, пока цель не достигает конкретного рядового исполнителя. 

И вот тут возникает вопрос: кто в этой ситуации берет на себя ответственность за результат и принимает решение о том, как же в действительности достичь цели? Ответ один – рядовой исполнитель! И именно ему предстоит принять для себя решения по следующим вопросам.

  1. Буду ли я вообще браться за эту задачу?

Если сотрудник не видит смысла в задаче, не знает, как ее выполнить , не верит в ее реальность, он найдет массу причин, проблем, почему не получилось, и нужный результат достигнут не будет.

  1. В каком размере выполнить полученную задачу?

Каждый сотрудник имеет представление о том, какой объем работы он может выполнить. И какой-бы план перед ним не поставили, исполнитель сам определяет: «вот это я смогу сделать, это я сделаю на 80%, а вот за это вообще браться не буду». 

  1. Каким именно способом выполнить поставленную задачу?

Попадая в компанию, сотрудник приходит со своими опытом и знаниями, стереотипами и представлениями, привычками, ожиданиями. И если в компании нет отлаженной системы подготовки персонала и не проработаны бизнес-процессы, то возникает ситуация, когда каждый конкретный исполнитель одну и ту же задачу может выполнять своим способом. И, получив задание, подчиненный выберет свой уникальный способ, который будет для него наиболее комфортным. В итоге каждый сотрудник работает, как может и хочет. Вот только далеко не всегда это «может и хочет» будут соответствовать требованиям компании. 

В итоге получается ситуация, когда именно от таких вот рядовых исполнителей будет зависеть результат деятельности всей компании. И организация практически не имеет возможности повлиять на их решения. Хочется отметить, что давление и угрозы на сотрудников малоэффективны, поскольку вы все равно не получите ожидаемый результат. То есть, сбрасывая ответственность на подчиненных, компания теряет управление своими результатами.

Без волшебных таблеток

Когда проводишь такой анализ, становится ясно, почему многие отечественные компании находятся в состоянии перманентного кризиса. Крайне сложно в подобных условиях осуществлять эффективное управление (его просто нет) и уж точно не может идти речи о каком-либо развитии. Падение продаж и потеря клиентов, проблемы с возвратом денег, снижение производительности и качества обслуживания, конфликты внутри компании, текучка персонала – и это еще не все проблемы. 

Поведение в стиле повелителя – проявление непрофессионализма как в вопросах управления (если ты не можешь организовать эффективную работу своей команды, то о каком управлении может идти речь?), так и специальности, которой занимается данный руководитель (если ты не знаешь, как твои подчиненные смогут выполнить свою работу, то какой ты профессионал и зачем здесь нужен?). Кроме того, зачастую подобные руководители создают конфликты внутри команды, поскольку для прикрытия своих недоработок они обвиняют в просчетах подчиненных, подставляя их под наказание или увольнение.

Как исправить такую ситуацию? Замена управленца, возможно, и решит проблему. Но где гарантии, что новый руководитель окажется лучше? Помимо этого, может, в компании есть и другие такие начальники. 

Вероятность возникновения подобной ситуации низка в компаниях, занимающихся разработкой и систематизацией бизнес-процессов, обучая сотрудников методам выполнения поставленных задач. Ведь если руководитель и его подчиненные знают, что нужно сделать для получения запланированного результата, и умеют это делать, проблем с достижением целей не возникает. Нет необходимости уклоняться от ответственности, заботясь только о собственных интересах. И тогда задачей руководителя становится не «указывать и наказывать», а создавать условия, в которых сотрудники смогут максимально реализовать свой потенциал, обеспечивая стабильное развитие компании.

Сергей Цыбульский, владелец компании Biz Tech