loyal

Есть ли в будущем место для лояльности персонала

Вопрос далеко не праздный, учитывая царящий в стране #адскийкадровыйголод, о котором твердят все работодатели. Одно из первых решений, приходящих в голову компаниям в такой ситуации: «нам нужны лояльные сотрудники, которые будут преданы компании». Прекрасная идея, сулящая в теории лучезарный результат, однако на практике все намного сложнее.

«Ванговать» бизнес-тренды – занятие неблагодарное. Единственный тренд, который я уверенно могу предсказать – это то, что в ближайшем будущем идея лояльности персонала в том виде, как ее понимает украинский бизнес, скончается в жестоких управленческих муках. Можно сказать, она уже подергивает ножками в предсмертных конвульсиях. Придет ли на ее место другая, более жизнеспособная концепция, пока неясно.

Что не так с лояльностью

Посмотрим на феномен лояльности персонала сквозь призму тех концепций, которые используются в работе с клиентской лояльностью, прежде всего через концепции Норияки Кано, признанного классика в сфере управления клиентской лояльностью. В одном из вариантов классификации лояльности он делил ее на три типа.

  • Видимая – выражается в поведении, а конкретно в повторных покупках.
  • Обусловленная – это лояльность, связанная с выполнением определенных условий. Пока в магазине у дома самые свежие продукты и вежливые продавцы, я туда хожу. А нет – так нет.
  • Безусловная – лояльность, способная выдержать испытания.

И одна из ключевых проблем украинского рынка труда заключается в том, что когда работодатели говорят о лояльности персонала, большинство из них подразумевают безусловную лояльность. То есть они ждут от сотрудников собачью полурабскую преданность. Вариант, когда сотрудник будет ставить интересы компании выше собственных, готов к жертвам ради компании, будет предан независимо от того, как бы компания ни относилась по отношению к нему самому. Мечта любого работодателя, не правда ли? 

Я несколько раз пыталась сделать любительское исследование, откуда могут «расти ножки» у такой позиции работодателя. К сожалению, у меня нет других гипотез того, что столетия крепостного права, а потом 70 лет советского строя, который был, по сути, тем же, не прошли даром для менталитета общества. Как следствие – многие руководители и собственники бизнеса видят себя не иначе как барином, который может как казнить, так и миловать.

Безусловная лояльность не нужна

Если смотреть сквозь призму менеджмента, то в современном обществе безусловная лояльность сотрудников не нужна и невозможна по нескольким причинам.

  1. 1.Нормальная естественная мотивация любого человека, не искореженного «совковой» пропагандой вроде того, что если родине (компании) надо, то кидайся хоть с бутылкой с зажигательной смесью под танки, это сначала забота о своих интересах, а потом обо всех остальных. Так работают естественные механизмы выживания. Да, можно возразить, что они также предусматривают мотивацию к тому, чтобы помочь выжить племени или социальной группе, к которой ты принадлежишь. Проблема только в том, что формировались они тогда, когда сменить племя или социальную группу было практически невозможно. А сменить работу сейчас – вообще не вопрос. Поэтому все меньше желающих идентифицировать компанию, где работаешь как свое «племя». И то, что происходит в современном обществе – атомизация вследствие реальной возможности жить и выживать в одиночку – только усиливает эту тенденцию. 
  1. Безусловная привязанность биологически возможна только к родителям и детям – так заложено природой. Да, у нас часто пытаются перенести в бизнес психологическую модель семьи, но чем дальше, тем меньше это работает. Если ты как собственник хочешь, чтобы тебя и твою компанию, безусловно, любили, то ставишь себя либо в позицию ребенка (и что, много найдется желающих «усыновить» чужой бизнес и возиться с ним бескорыстно?), либо в позицию родителя (но в обмен на детское послушание и лояльность сотрудники будут требовать не руководства и управления, а родительской опеки и терпения к их детским промахам и капризам).
  1. 3.Идея безусловной лояльности (ИБЛ) – непаханая целина для манипуляций, потому что безусловную любовь, особенно к компании, трудно описать в поведенческих и других логических характеристиках. Вы считаете, что можете это сделать в форме фрейма хорошо сформулированного результата? Уверяю: либо это сделать крайне проблематично, либо в итоге описываются обычные «правила игры» в компании (и это хорошо), либо собственник бизнеса скатывается к описанию в духе «они (сотрудники) должны работать много, бесплатно, увлеченно, быть всегда готовыми на все – к переработкам, сверхнагрузкам, моим капризам и вообще они должны…». Сотрудники все это отлично чувствуют, и не хотят быть заложниками чужих манипуляций по принципу «сколько не дай, все мало».
  1. ИБЛ сотрудников идет вразрез с реальными факторами, влияющими на лояльность. Вернемся к классике маркетинга. Что повышает лояльность потребителя? Снижение его затрат (времени, денег) и повышение потребительской ценности.

Безусловная лояльность чаще всего должна выражаться в действиях, которые однозначно повышают затраты сотрудников: больше энергии, времени, усилий, вложенных в работу. Откуда здесь взяться лояльности? Если компания вознаграждает все вышеперечисленное признанием успехов сотрудника, уверенным и прозрачным карьерным ростом, дополнительной оплатой, то мы переходим из парадигмы безусловной лояльности к лояльности «обусловленной». Попросту говоря, к нормальным договоренностям двух сторон о взаимовыгодном сотрудничестве. 

  1. ИБЛ сотрудников идет вразрез с другими важными личностными особенностями: критическим мышлением, ответственностью, лидерскими навыками. По этому поводу есть злое выражение: «набирали как лояльных, а спрашивают как с умных». Недавно ознакомилась с наблюдением одного из лидеров рекрутингового рынка о том, что владельцы украинских компаний в процессе поиска СЕО пытаются «впихнуть невпихиваемое», то есть найти человека с бесконечной гибкостью и готовностью удовлетворять любое пожелание собственника, но при этом с компетенциями самостоятельного принятия решений и управленческого лидерства. 

Мало что выглядит так же смешно и грустно одновременно, как ситуация, когда компания ищет «умного дурачка» – сотрудника, готового думать и действовать в целях конечной эффективности бизнеса, но не способного сообразить, как эффективно организовать собственную жизнь. К сожалению, если отбросить розовые иллюзии и увидеть правду, то ИБЛ идет вразрез с идеями собственной личной эффективности сотрудника.

Тенденции аутсорсинга

Если хотите предсказать тренды на рынке труда, то взгляните на рынок аутсорсинга и фриланса. То, что происходит там сейчас, через два-три года придет в сферу найма персонала. Так вот на этом рынке идет выраженное движение на ужесточение условий работы с заказчиками, тщательную калькуляцию и бюджетирование всех затраченных усилий аутсорсера. Брифование? Рамочное – бесплатно. Долгое копание в задаче клиента под запрос в контексте бизнес-ситуации и правильная формулировка цели проекта – это уже аудит, и платно. Ведь на это надо потратить 4-6 часов времени, и никто не готов их тратить бесплатно, поскольку нет гарантий, что клиент потом закажет проект. 

Очень четкая картинка «любой каприз» за деньги клиента, разумеется. Любая дополнительная работа/потраченное время должно быть оплачено. В жесткой бизнес-среде очевидно, что любить клиента или работодателя даром никто не собирается. Ждите подобное скоро на всех экранах в наемной работе. 

Означает ли это, что сама идея лояльности персонала исчезнет? Да, в том виде, как к этому привык украинский бизнес, она просто нежизнеспособна. Компании, которые в своей политике персонала будут продолжать цепляться за нее, также в ближайшей перспективе уйдут с рынка. В том формате, как Кано описывал обусловленную лояльность – взаимодействие двух сторон, каждая из которых получает хорошие условия и понятные выгоды от сотрудничества – она сохранится.

Алгоритм смены парадигмы

Как же бизнесу перейти от безусловной к обусловленной лояльности персонала? Вопрос сложный, поскольку правленческие моменты здесь вторичны, первичны – эмоциональные и психологические. Алгоритм смены парадигмы может выглядеть следующим образом:

  1. Честный и открытый диалог с сотрудниками: что они готовы предоставить в качестве жеста доброй воли, а за что однозначно хотят дополнительную оплату, поощрения, бонусы? Что их мотивирует, а что демотивирует?
  2. Открытость западным подходам и практикам. Из моего опыта, ничто так радикально не излечивает украинских собственников бизнеса от желания получить безусловную лояльность персонала, как работа с удаленными и неудаленными сотрудниками, живущими, например, в США. Там наемные работники четко понимают свои границы и интересы: «здесь дорогая жизнь, я не могу взять дополнительные обязанности без оплаты».
  3. Общее движение бизнеса в сторону системности, прозрачных критериев эффективности бизнеса и работы сотрудников. Сама готовность владельца или руководства компании сконцентрироваться на измеримых целях смещает фокус внимания с плохо формализируемых пожеланий типа «горящих глаз», «любви к работе», «лояльности» на более прагматичные, и в итоге более реализуемые и полезные для бизнеса задачи.

Татьяна Коробова, управляющий партнер консалтинговой компании K&P partners