Стратегии маркетинга в разрезе компании

Маркетинг и отечественная бизнес-среда взрослеют, и последние 20 лет приятно радуют своими трансформациями. Да, сегодня вряд ли кто-то решится спорить о важности маркетинговых решений и их последствиях для бизнеса в целом. Но какие бывают корпоративные стратегии и их маркетинговое значение – совсем другой вопрос. Иногда можно услышать исключительно схоластические рассуждения в контексте бизнес-целей и анализа пяти сил Портера, PEST-анализа, предлагаемых инструментов и каналов, а особенно обоснования выбранных стратегий, и невольно задаешься вопросом: «А, вообще, мы сейчас говорим о маркетинге и стратегии?».

Днями довелось стать свидетелем оптимистичного рассуждения представителей компании, предоставляющей услуги В2В-сегменту, на тему сегодняшнего «растущего рынка» и «отсутствия экономической стагнации» в Украине. Конечно, именно эти оптимистичные настроения и легли в основу представленной ими стратегии бизнеса 2019-2020 гг. с соответствующими финансовыми КРІs. В то же время их В2В-клиенты официально заявляют о том, что сокращают производственные мощности, бюджеты на R&D/маркетинг и т. д. Как следствие озвученных оптимизаций – в конечном итоге сократятся и те бюджеты, которые они планировали направить своим поставщикам, в том числе компании, предоставляющей услуги В2В-сегменту, представители которой так уверены в увеличении Revenue от упомянутых клиентов В2В в период 2019-2020 гг., что и зафиксировали в своей стратегии.

Очевидно, что при написании такой стратегии коллеги не задумывались о «Рыночной власти потребителя» и анализе пяти сил Портера со всеми вытекающими последствиями. Поверхностный анализ также проигнорировал три силы «горизонтальной» конкуренции: уровень конкурентной борьбы, угрозу появления продуктов-заменителей и появления новых игроков.

Обостренно чувствительны бизнес-решения в этом контексте в экономически трудные периоды для отраслевого, географического рынка. Менеджмент многих компаний стоит перед соблазном сокращать усилия и финансирование, направленное на анализ макросреды, в которой предстоит работать в экономически трудные периоды, так как он становится слишком дорогим для них. В то время как в такой период деятельности для компании анализ более всего необходим в качестве первого основательного этапа бизнес-стратегирования с целью решить проблемы работы в усложненном контексте макросреды. Соответственно, преимущества в большей мере достигают те компании, которые «сделали домашнее задание».

Независимо от контекста стоит обсудить понятие стратегии маркетинга в разрезе компании и ее бизнеса, коснувшись следующих вопросов:

• роли маркетинга в формировании и реализации стратегий компании;
• трех уровней стратегии компании как таковой, каждый из которых состоит из похожих компонентов, но решает для бизнеса разные задачи;
• маркетингового значения решений по корпоративной стратегии.

Роли маркетинга в формировании и реализации стратегий компании

Прежде чем принимать решения по компонентам программы маркетинга 4Р (product, price, place, promotion), его качественный стратегический план всегда держит в фокусе формулу 4С:  

• сompany – ее внутренние ресурсы и потенциальные возможности;
• context – возможные разновидности PESTED/ PESTLE/ STEEPLE – анализ среды, в которой работаем/планируем работать;
• customers – нужды, желания и характеристики существующих и потенциальных;
• competitors – SWOT-анализ конкурентов и тенденций конкурентной среды.

Это мое личное убеждение, которое за годы работы в маркетинговых коммуникациях только укрепилось. Из практики – большинство стратегий маркетинга никогда не воплощаются в жизнь на 100% в том виде, как их утвердил совет директоров компании: мы предполагаем, а Господь – располагает. Соответственно, это требует от бизнеса умения использовать подобные «корректировки» коммуникационной механики, обернув их себе во благо. Едва ли KFC предполагала, что смена логистического партнера в Великобритании обойдется для нее закрытием 900 (!) ресторанов по всей стране. Однако справилась компания отлично, в том числе благодаря коммуникационным PR-инструментам. Сначала исчерпывающе объяснили ситуацию клиентам, а затем анонсировали свое возвращение в ярком видеоролике. 

Случается, что вносить резкие изменения в стратегию приходится из-за внешних причин – от геополитических потрясений до реакций общественности. Последние все чаще и «больнее» бьют по брендам, которые недостаточно щепетильно относятся к анализу контекста и пропускают «больные темы» современного общества. Например, расизм, который обернулся для сети Starbucks «днем закрытых дверей» и $20 млн убытков, по оценкам BBC. 

В ответ на резко меняющиеся условия внешней среды компании нам приходится вносить в стратегию маркетинга правки и принимать измененные решения. Но именно постоянный и тщательный анализ рынка (4С) помогает компании держать руку на пульсе и принимать взвешенное аргументированное решение об изменениях, а не двигаться на авось. Это тот верный путь, который ведет к счастью, а не к безумию. Какой путь для получения данных для анализа компании выбрать, зависит от таких факторов, как масштаб бизнеса, его глобальность, жизненный цикл рынка/компании, бюджетные возможности и т. д. На практике приходится работать и с аналитическими отчетами, подготовка которых стоила компании как сотни тысяч, так и 10-15 тыс. грн. В разных случаях успех всегда на стороне тех, кто сравнивал релевантные параметры в релевантных периодах, к тому же делал это системно и регулярно. Ведь важна не столько стоимость, сколько регулярность и релевантность. Тем более что сегодня существуют относительно доступные digital-инструменты, позволяющие даже малому бизнесу самостоятельно подготовить минимальную квартальную аналитику и на регулярной основе отслеживать изменения, которые стоит учитывать. Даже чат-боты, которые есть у многих компаний, таких как «ПриватБанк», «Киевстар», iGOV, ДонорUA и др., собирают статистику о запросах и типичных вопросах пользователей, на основе которой без дополнительных затрат можно понять, чем живет аудитория и как улучшить клиентский сервис. 

Три уровня стратегии компании

Хоть термин «стратегия» и вошел в лексикон бизнесменов в середине прошлого века, до сих пор существует масса совершенно разных определений и толкований, а соответственно понимания и принятия – игра слов скорее, чем смыслов. Но это факт. В моем понимании, стратегия бизнеса – основательная модель на период в несколько лет из существующих и планируемых задач, распределения ресурсов и взаимодействий компании с внешней средой (конкурентами, рынками и др.). Эта модель позволяет использовать конкурентное преимущество и возможности окружающей среды, нивелировать ее угрозы, а также ответить на вопросы:

• что? цели, задачи;
• где? продукт и рынок;
• как? ресурсы и план действий компании.

И тут главное – задать вопрос, стратегию какого уровня мы имеем в виду: корпоративную, стратегию бизнес-уровня или функциональную?

Независимо от уровня стратегии компоненты у них те же: 

1) сфера деятельности;

2) цели и задачи; 

3) распределение ресурсов; 

4) источники конкурентного преимущества; 

5) источники синергии. 

Однако эти компоненты решают разные задачи: если на уровне корпоративной стратегии компонент №1 «сфера деятельности» отвечает за то, каким бизнесом компания должна заниматься/возможная экспансия в новые виды бизнеса (конгломератная диверсификация), то на уровне стратегии маркетинга (функциональной) – за глубину и ширину товарной линейки, политику брендинга и т. п. А вот для стратегии бизнес-уровня этот же компонент отвечает на вопрос относительно стратегии развития бизнеса: новый продукт на новый рынок (стратегия концентрической диверсификации). 

Еще интереснее раскладка, когда начинаем мыслить в рамках компонента «распределение ресурсов». Тут я посоветовала бы использовать хорошо проверенные матрицу BCG, альтернативные портфельные модели Майлза и Сноу, а также подход стоимостного планирования. Все эти вещи возвращают к реальности, заставляют смотреть на ситуацию прагматично, концентрируясь на четких бизнес-целях и КРІs, не растрачивая ресурсы впустую. И уже тут, оглядываясь на полтора-два десятка лет назад, четко осознаешь, что отечественное профессиональное community достигло хороших результатов в имплементации таких стратегий корпоративного роста, как «проникновение», усовершенствовав свой продукт для местного рынка, а также «расширение», нацеливаясь на новые сегменты локального рынка и новые географические рынки (внешний спрос на отечественных специалистов маркетинга и коммуникаций). 

Маркетинговое значение решений по корпоративной стратегии

В основе принятия стратегических решений на всех уровнях (компании/корпорации, бизнес-единицы, функциональной стратегии) так или иначе лежат маркетинговые концепции.

Стратегия верхнего уровня (компании/корпорации) оказывает серьезное влияние на план маркетинга. С этим не поспоришь. Есть множество путей, следуя которым компания может достичь преимущества над конкурентами в своей сфере деятельности. Но в большинстве случаев одно из ключевых условий устойчивого конкурентного преимущества на корпоративном уровне – это ресурсы компании, для создания/приобретения которых конкурентам потребуется длительное время или их вообще будет трудно приобрести (мощный исследовательский отдел/уникальные долговременные партнерские связи/авторитетный бренд/партнерские альянсы с поставщиками/уникальное географическое расположение и т. п.). 

Но секрет, что недостаточно самого обладания таким ресурсом, который недоступен конкурентам, нужно разработать такую стратегию бизнес-уровня и комбинаций «товар-рынок», с помощью которых один или несколько своих уникальных ресурсов компания трансформирует в потребительскую ценность. Это и гарантирует ее превосходство над конкурентами. В этом и заключается суть маркетингового значения решений по стратегиям корпоративного/компании уровня. И как резонно подметил бы в этом случае Чеширский Кот: «У тебя есть два выбора: один приведет тебя к счастью, другой – к безумию. Мой тебе совет – не оступись». 

Из практики, вышеизложенным вопросам в детальной экспозиции обычно посвящается отдельная стратегическая сессия, которая ложится в основу анализа, на основании которого и пишутся стратегии.

Наталья Дадиверина, PhD,  СЕО PLEON Talan, директор PR & Public Affairs division коммуникационной группы AGAMA Communications