Внедрения разного рода ІТ-проектов и диджитал-трансформаций сопровождаются трудностями. Как сделать имплементацию новшеств максимально безболезненной — Ирина Чернышова, Certifed Change Management Professional, СЕО Change Impulse.
Как невозможно сегодня представить себе современный мир без электричества, мобильных средств связи и коммуникаций, так же трудно вообразить бизнес без новейших технологий, диджитализации и ІТ-проектов, благодаря которым компании «сказку делают былью». Тем не менее проблемы, пробуксовки и торможение в освоении нового неизбежны.
На старт, внимание — стоп?
На сегодня в области управления проектами изобретены различные подходы и методологии для внедрения разного рода ІТ-систем и диджитал-трансформаций. Но соотношение успешных и неуспешных проектов со временем особо не меняется. Одна из ключевых причин остается прежней — отсутствует требуемое взаимодействие и понимание между участниками проекта в вопросах будущих характеристик продукта, а также комфортные изменения для всего окружения, связанного с ним. Это приводит к тому, что стейкхолдеры не хотят пользоваться продуктом (несмотря на очевидную полезность для бизнеса), или делают это время от времени. Решения устаревают, компании вкладывают ресурсы в новые подходы и, как правило, никто не возвращается к вопросам: а зачем создавались предыдущие платформы и системы? Кто должен был обеспечить их 100%-ю эффективность и комфортное использование сотрудниками компании? Если бы эти вопросы задавались до старта, сколько из проектов можно было бы завершить, даже не начав? Или, наоборот, сколько с помощью такой глубокой проработки можно было бы создать востребованных продуктов, полезных для всех участников процесса внедрения? Начало — краеугольный камень успеха любого ІТ-внедрения.
Имея опыт в диджитал-трансформациях и изменениях в процессах PMO, консультант и ментор Оксана Савицкая считает, что чем глубже и детальнее вы погрузитесь в бизнес-проблематику на начальном этапе проекта, тем легче будет проходить внедрение и качественнее будет результат. «Здесь важно все: детали проекта, ожидания по его эффективности (ваши и вашего заказчика). Все нужно уточнять на входе, иначе при несогласованности и несовпадении условий вы не получите прогнозируемый результат, — делится она. — Когда проект задумывается заказчиком, все кажется достаточно легким и простым. Но в подходе к этой работе есть свои подводные камни. Главное, что нужно помнить при описании, разработке и внедрении ІТ-проекта — в результате появится некий продукт, который будет жить той жизнью, которую именно вы для него придумаете в самом начале.
Об этом и не только Оксана Савицкая более детально:
Начало — краеугольный камень успеха. В самом начале особое внимание уделите изучению того, как было (то есть, как работает сейчас), и что будет (как будут влиять измененные процессы компании). Как повышается эффективность, растут показатели, уменьшаются энерго- и человеко-затраты? Детально опишите, а лучше нарисуйте вместе с вашей командой и стейкхолдерами новую (реализованную после проекта) реальность. Люди, задействованные вами в этом процессе, впоследствии станут вашими новыми агентами изменений в компании.
Все участники проекта IT&бизнес принимают активное участие в процессе. Не думайте, что кто-то выполнит вашу роль вместо вас. Дискутируйте, ставьте правильные вопросы, вникайте в процесс, чтобы детально описать нюансы, упоминайте о любых нестандартных ситуациях, которые могут возникнуть, предлагайте и обсуждайте варианты выхода из них. В ІТ-проекте все вместе, а не каждый сам за себя.
Важно прямое взаимодействие с ключевыми стейкхолдерами. Как правило, проект затрагивает множество основных и второстепенных бизнес-процессов компании. У каждого бизнес-процесса есть владелец и участники. Именно с ними необходимо обсудить, какие есть текущие проблемы и будущие вызовы, разработать и согласовать new vision.
«Очевидное для вас не очевидно для других». Цитата из книги «45 татуировок менеджера» определяет в проекте одно из самых важных условий: главное, чтобы каждый участник проекта (бизнес-процесса) однозначно понимал других и мог вникнуть в смысл описанных функций. Например, формулировка «соответствие ТЗ» для разработчика ІТ-проекта и для маркетолога, который его имплементирует, может иметь совершенно разный контекст. Нужно убедиться, что собеседник уловил именно тот смысл, который вы имели в виду.
Совместные обучения и воркшопы для вашей команды проекта IT&БИЗНЕС. Темы могут быть разными: бизнес-анализ, управление проектами, технология производства, финансовый анализ. Главное, чтобы каждый участник команды по внедрению мог лучше прочувствовать и понять рабочие процессы всесторонне, проникнуться важностью нововведения. Только личная и неформальная вовлеченность — реальные двигатели проекта.
Судьба проекта зависит от людей
Сегодня практически каждая индустрия, сфера или бизнес находятся в состоянии трансформаций. Изменения коснулись как личной жизни, так и бизнес-среды. Ускорение в жизни кардинально изменило способ мышления и подход к администрированию. Сейчас бизнес-профессионалы используют технологии, чтобы эффективнее выполнять операционные задачи. Новейшие технологии помогают объединению людей: мы всегда на связи друг с другом.
Казалось бы, мир меняется, и мы меняемся вместе с ним — вроде все просто и понятно. Однако нельзя забывать одну существенную деталь: в большинстве компаний во всем мире, да и в Украине в частности, работают обычные люди — не роботы, не super-hero. Среднестатистический штат — мужчины и женщины разных поколений, с различным восприятием: аудиалы, визуалы и дискреты; разных творческих и технических профессий. Именно эти сотрудники составляют бизнес-юниты каждой компании. От них зависит, будет ли ІТ-проект воспринят как собственный, станут ли они агентами изменений — и, как следствие, как быстро и успешно компания получит дивиденды от внедрения современных технологий в свои процессы.
«Основными драйверами изменений являются динамичное развитие технологий и новое — измененное — поведение людей»,— считает Катерина Коваленко, консультант по стратегическим коммуникациям и маркетингу, HR-трансформациям и Design Thinking-фасилитации. Внедрение ІТ-решений затрагивает все процессы в компании, начиная от планирования и разработки новых продуктов и заканчивая взаимодействием с клиентом и предоставлением ему сервиса и поддержки. Соответственно, такой насыщенный функционал требует вовлеченности всех функций бизнеса. И участие HR-экспертов в подготовке, реализации и поддержке ІТ-проектов — залог уверенности в достижении поставленных бизнес-целей.
Пять подходов к управлению изменениями от Катерины Коваленко:
- Диджитал-трансформация — задача не только для ІТ. Важно сформировать и управлять Х-функциональной командой, в которой каждый заинтересован в использовании ІТ-систем для принятия эффективных решений. Чтобы результаты проектов по диджитал-трансформации приносили пользу бизнесу и несли ценность клиентам, важен вклад каждого подразделения, стейкхолдера. В начале пути диджитал-трансформации нужно проанализировать внутреннюю среду, ІТ-инфраструктуру и готовность сотрудников работать по-новому.
- Необходимо осуществить мониторинг рынка, чтобы ознакомиться с уже существующими моделями решения подобных задач. Это позволит сформировать четкие задачи и понять, что ваша компания ожидает от проекта? Например, зачем внедрять данную технологию, как она поможет в развитии бизнеса и улучшении продуктивности сотрудников? После первого подхода к «снаряду» нужно сформировать мультифункциональную рабочую команду, в которой будут представлены экспертиза и опыт.
- Команда агентов изменений — ключевой авангард будущего успеха. Поэтому важно обсудить ход проекта и ценность для каждого участника, чтобы снизить риски, убрать преграды в период изменений, совместно с HR помочь сотрудникам узнать диджитал-тренды и понять технологические преимущества от быстрого доступа и использования диджитал-информации через коммуникационные программы. Ведь внедрение технологии — это не самоцель, важен КПД будущей работы.
- Долгосрочный, многофункциональный и комплексный проект нужно рассматривать как многослойный пирог. Текущие показатели не менее важны, чем конечный результат. Поэтому для мотивации необходимо регулярно отслеживать результаты, праздновать достижения, отмечать первые победы и работать над ошибками: вместе с командой анализировать неудачные шаги, закреплять опыт, учитывать возможные риски в будущих решениях. Для мультифункциональных команд важна открытая среда доверия, где можно делиться, учиться на опыте друг друга, обсуждать, дискутировать и принимать решения, учитывая мнение каждого.
- Уровень зрелости и проникновения ІТ-проекта для каждой функции и каждого члена команды могут быть разными. Внедряя проекты по диджитал-трансформации, важно понимать, кто, где и что будет делать. Дальнейшие корректировки должны соответствовать навыкам и компетенциям сотрудников. Для этого со стороны отдела по работе с персоналом важна адаптационная программа: опросы сотрудников, измерение корпоративной культуры, оценка лидеров. Это позволит отслеживать прогресс и разрабатывать план по улучшению, развитию и изменению.
Стратегия вовлечения коллег в новый проект
Как общаться с бизнес-юнитами, чтобы они восприняли ІТ-проект как свой и стали его агентами изменений? Что делать, чтобы не «включать режим Ванги», гадая на кофейной гуще будущего ІТ-проекта? Как увлечь стейкхолдеров — рядовых сотрудников, которые будут на местах внедрять ІТ-проект, пользоваться им и получать результаты? Как увлекать будущих агентов изменений и отслеживать на всех этапах реальную вовлеченность стейкхолдеров? Как подогревать интерес и держать руку на пульсе?
Для того чтобы подготовить эффективную стратегию взаимодействия с бизнес-юнитами и стейкхолдерами, попробуйте задать себе вопросы, которыми с этой целью пользуются в Change Impulse:
- Готовы ли вы разделить со стейкхолдерами цели и долгосрочные результаты проекта, которые были бы им понятны и проясняли бы их роль в будущем проекте?
- Насколько хорошо вы знаете потребности, интересы и боли ваших стейкхолдеров? Можете ли вы на пальцах объяснить, как ІТ-решение поможет их решить?
- Насколько широко вы смотрите на возможные барьеры, которые могут помешать стейкхолдерам использовать вашу технологию? Стыкуются ли системы? Нужен ли новый регламент или новые правила для взаимодействия? Сможете ли вы привлечь необходимые силы и ресурсы в компании, чтобы ликвидировать обнаруженные барьеры?
- Есть ли у вас концепция продуктивной коммуникации со стейкхолдерами, благодаря которой после каждого общения с ними вы можете быть уверены: они будут что-то делать, думать, говорить по-другому?
- С учетом вышеописанного еще раз оцените состав полной команды проекта: кого из бизнес-юнитов вы забыли включить, чтобы динамично и качественно развивать в компании новый стиль работы с ІТ-решением?
- Готовы ли руководители компании быть ролевой моделью этого нового стиля работы? Что нужно сделать, чтобы они захотели и смогли стать примером лидерства изменений?
Реализуя разные трансформационные проекты, в том числе ІТ, глава по организационному развитию «Метинвест» Юлия Ряховская всегда следует четырем простым правилам, которые помогают не только улучшить процесс взаимодействия со стейкхолдерами, но и получить от этого максимальные результаты:
НЕ ДЕЛАТЬ ПРОЕКТЫ, У КОТОРЫХ НЕТ ЗАКАЗЧИКА И СПОНСОРА. У проекта должна быть тема, задача, цель. Продайте проект внутри компании, и только потом начинайте воплощать его в жизнь. Если внедрять проект, у которого нет заказчика от бизнеса, то существует большой риск, что это будет всего лишь процесс без результата.
ДОГОВОРИТЕСЬ О РОЛЯХ. Плохо, когда все в проекте думают, что они исключительно заказчики, а реализовывать его будет кто-то другой. Или что они только архитекторы — разработали функционал, каскадировали полномочия, а отвечать за результат будет кто-то неизвестный. Так не бывает. Все заинтересованные лица должны действовать сообща. Каждый на своем месте, над своей задачей, со своим инструментарием и в меру своих компетенций.
ВНЕДРЕНИЕ ІТ-ПРОЕКТА — ЭТО ИЗМЕНЕНИЕ. Даже если это изменение к лучшему, не ждите, что все сотрудники с радостью ждут изменений. Людям свойственно делать так, как они привыкли. Изменениями надо управлять. Учите, объясняйте, убеждайте.
ПРОЕКТ — ЭТО КОМАНДНАЯ РАБОТА. Правильные командные KPI (ключевые показатели эффективности), компетентные и заинтересованные члены команды, четкое определение зон ответственности и, конечно же, совместное желание получить результат — это «кирпичики» для достижения цели.
Кто такие заказчики и спонсоры изменений?
«Системное развитие этой области невозможно без явного спонсора и заказчиков изменений»,— считает менеджер ІТ-проектов украинской агропромышленной компании «Кернел» Александр Хижняк. Сейчас его ІТ-проекты касаются развития информационной системы управления, которая состоит из нескольких программных систем. Он поделился видением внедрения изменений в таких проектах:
Спонсор изменений — человек, понимающий тренды развития индустрии и ключевые цели по изменениям (как правило, это СЕО). Заказчики изменений — специалисты в конкретных областях — производстве, финансах, диспетчеризации и логистике и т.д. Для внедрения любого проекта все участники — СEO и руководители функциональных направлений — должны одинаково точно понимать цели в стратегии изменений, а также непосредственно свою роль в реализации их проекта.
Если вы создаете новый или модернизируете старый продукт/информационную систему, у вас должен быть product owner (хозяин продукта) — человек от бизнеса, который сформулирует требования и возьмет на себя ответственность за них. У него должен быть высокий авторитет и опыт в той конкретной области, где новый проект обязан изменить процессы и улучшить показатели. Часто заказчик изменений и product owner — разные люди в рамках одной функциональной вертикали. Именно наличие product owner критически важно.
Архитектор ІТ-проекта не менее важен, чем product owner. Именно он ответственен за то, как в конечном счете будет выглядеть информационная система организации в целом и в деталях, то есть он отвечает за общую архитектуру технологических решений. Без профессионала в ІТ у вас есть риск получить идеальные функциональные требования надстройки изменений и совершенно гнилой фундамент ІТ-системы для реализации.
Любая команда проекта должна иметь время на «притирку» внутри и во взаимоотношениях с внешними партнерами. Менеджер проекта должен быть готов к удару в любой момент. Кстати, мой вам совет: всегда имейте «скамейку запасных», точно понимая возможности и мотивацию людей, потому что изменения в команде возможны в любой момент и с любым ее членом. Сроки реализации зависят от сложности проекта и мотивации команды. Опыт реализованных нами проектов — от 3 до 9 месяцев.
Ориентируйтесь и тестируйте продукт на конечных пользователях. Product owner не может сам спроектировать идеальные требования в отрыве от конечных пользователей продукта. Привлекайте фокус-группу к оценке функциональности интерфейса из тех, для кого все это затевалось изначально, сразу же, как только у вас появится первая версия MVP (минимально жизнеспособный продукт). Опрашивайте, собирайте результаты тестов, вносите изменения.
Конфликты — это естественный фон в любом проекте изменений. Об этом нужно помнить и быть готовым. Роль руководителя проекта — идентифицировать эти риски, понять причины и спроектировать методы их устранения совместно с заказчиком изменений.
Методология реализации и среда для коллективной работы над проектом вместе с подрядчиком — самые важные элементы. Если методология будет неудобной, то бизнес не примет ее. Наш положительный опыт — использование Agile/SCRUM/KANBAN в Jira с элементами Waterfall.
Несостыковки в подходах между заказчиком от бизнеса и исполнителем от ІТ — обычное явление. На опыте внедрения ІТ-проектов директор агропредприятия Вера Панивко рассказала, как преодолеть эти противоречия.
Если проект затрагивает большое количество подразделений, которые будут работать с продуктом, обязательно должен быть пилот. И только после его успешного внедрения возможно «тиражирование».
Роль ІТ во внедрении проекта не ограничивается разработкой и консультированием: проинформировали по электронной почте — и на этом все. Зачастую ІТ-специалисты считают, что если у них работает, значит работает у всех. Постоянное и регулярное живое участие и инициирование обратной связи со стороны всех пользователей проекта — обязательное условие успешного результата.
Заказчик со стороны бизнеса должен понимать: что он ждет от ІТ-специалистов в деталях. Нужно получить наиболее точную оценку необходимых ресурсов для внедрения проекта: оборудование, сервисы, каналы связи, временные затраты и человеческие ресурсы.
Автор: Ирина Чернышова, Certifed Change Management Professional, СЕО Change Impulse
