Привычные показатели, с помощью которых определяется выгодность продуктов, искажают общую картину и вынуждают принимать убыточные решения. Как решить эту проблему, рассказывают эксперты из Apple Consulting® – руководитель практики Иван Пустовит и бизнес-аналитик Георгий Коваленко.
Морозным зимним утром мы ехали в небольшой региональный город на встречу с владельцем крупного производства продуктов питания под условным названием «Кондитер». Сформировавшаяся за долгие годы профессиональная деформация вынуждала нас коротать нудную зимнюю дорогу представлениями о том, кого же мы увидим, чтобы потом на обратном пути сопоставить, кто же из нас был прав.
Ничего нового в том, что в компании постепенно «вырос и окреп» конфликт между продажами и финансами, в основе которого лежит постоянный спор по поводу цен, не было. Эта «песня» хорошо известна, вездесуща и практически бесконечна. Например, финансы настаивают на устранении из портфеля SKU, которые «убыточны» — фактическая цена продажи с учетом всех скидок за последний месяц составила 57 грн, а себестоимость – 61 грн. А для продаж эти SKU — «середнячки», гарантирующие выполнение значимой доли планов продаж.
В определенный момент владелец начал ощущать, что что-то в этом движении не так: из ассортимента удаляются продукты, которые «не выгодны», в результате чего часто про- саживаются продажи. При этом инвестиции в новые продукты растут, запасы увеличиваются, приоритеты часто изменяются, прибыль (в лучшем случае) не падает. А хочется роста!
В такую ловушку попадают большинство компаний. И причинами является вовсе не снижение платежеспособного спроса, изменение конъюнктуры рынка или колоссальные рекламные бюджеты транснациональных корпораций-конкурентов, а именно то, какие показатели вы используете при принятии решений и как вы их считаете.
Какие показатели лучше не использовать?
Есть ряд вопросов, на которые важно объективно ответить. Каково реальное влияние каждого продукта на прибыль компании? Какую реально цену и скидки можно дать клиентам? Какое следующее SKU в текущей системе оценки станет убыточным после сокращения ассортимента? На какие приоритеты ориентировать продажи и маркетинг? Какие SKU действительно необходимо исключить из ассортимента, а какие, возможно, реанимировать? Почему иногда возникают кассовые разрывы и в какой продукт в первую очередь вложить деньги? На производство какого продукта лучше перебросить рабочих и вывести дополнительную смену?
Большинство методик определения себестоимости сфокусированы на аллоцировании как можно большего перечня затрат по каждому конкретному продукту — получении полной производственной себестоимости (у производителя) и полной реализационной себестоимости (у дистрибьютора или в рознице). Существует множество методологий и алгоритмов ее формирования. Выгодность того или иного продукта определяется как разница между ценой продажи (которая во многом формируется рынком) и полной производственной себестоимостью, и часто данный результат называют маржинальной прибылью.
Что с этим не так? Расчет полной производственной или полной реализационной себестоимости — это мина замедленного действия для бизнеса. От них важно отказаться. Эти цифры не только не несут никакой смысловой нагрузки, но и погружают в глубокую трясину самообмана, потому что большинство статей накладных затрат (коммунальные платежи, аренда, головной офис, электроэнергия, газ и проч.) существенно не меняются от изменения объемов производства или продаж.
Чтобы не усугублять неконструктивные противоречия, боли и взаимные обвинения среди членов команды «Кондитера», мы рассмотрели с ними эту мысль на примере данных другой компании, которую условно назвали «Мир Продуктов». Для упрощения примера данная компания производит и продает только 3 продукта:
- Продукт No 1 продается в объеме 8 000 кг по цене 90 грн за 1 кг;
- Продукт No 2 продается в объеме 5 000 кг по 300 грн за 1 кг;
- Продукт No 3 продается в объеме 6 000 кг по цене 150 грн за 1 кг (см. п.п. 1–2 таблицы 1).
Нам известны постоянные затраты в месяц — 800 000 грн, а также затраты на сырье, прямой труд и суммарные прямые затраты.
На основании имеющихся данных произведен расчет нескольких вариантов полной производственной себестоимости с использованием разных баз распределения (драйверов) — именно так, как это любят делать многие финансовые директора или начальники плановых отделов (см. п.п. 15–17 таблицы 2).
Например, рассмотрим, как определена полная производственная себестоимость 1 кг Продукта No 1 с распределением по объему производства. Определяем долю постоянных затрат, которую отнесем на Продукт No 1. 800 000 грн постоянных затрат (п. 13) х 42% — это доля Продукта No 1 в объеме производства (п. 3) = 336 000 грн. Постоянные затраты на производство 1 кг Продукта No 1 = 336000 грн / 8000 кг—это объем производства Продукта No 1 (п. 2) = 42 грн.
Остается прибавить прямые затраты Продукта No 1, которые составляют 50 грн на 1 кг (п. 10), и получить полную производственную себестоимость с распределением по объему производства (таблица 2, п. 15, вариант 1). Аналогично рассчитаны и другие варианты.
Как видим, в варианте распределения по объему производства убыточным становится Продукт No 1 (п. 15), а при распределении по прямым трудозатратам — Продукт No 3. Какие же решения должна принять компания?
Давайте для начала поймем, каков финансовый результат, если были произведены и проданы все три продукта. Сформировать примитивный P&L этой компании и определить чистую прибыль не составляет особого труда (таблица 3, п.п.18–22). В случае производства и продажи всех трех продуктов в полном объеме «Мир Продуктов» получит прибыль в размере 310 000 грн.
Но представим, что плановый или финансовый отделы составили калькуляцию плановой себестоимости по варианту No 1 и добились решения об исключении Продукта No 1 из портфеля, потому что он приносит убыток 2 грн на каждом кг. Какой будет результат? Компания понесет убытки в 10 000 грн! (таблица 4).
А если же полную производственную себе- стоимость определяли по варианту No 2, то Продукт No 3 приносит компании «Мир Продуктов» убыток в размере 3 грн на каждом кг. Если исключить его из ассортимента, то результат компании будет положительным, но не более 40 000 грн (таблица 5)!
А как перераспределятся постоянные затраты на оставшиеся два продукта? Какой из них станет убыточным, ведь постоянные затраты останутся теми же, а база распределения будет меньше?
Данное упражнение помогло команде и владельцу «Кондитера» сделать ключевой вывод: в текущей реальности прибыль компании зависит от того, какой алгоритм применили для определения прибыльности продуктов! Принятые в компании методики определения выгодности продуктов, основанные на распределении затрат, нельзя использовать для принятия решений. Как и нельзя их использовать никакой другой компании в принципе!
Даже вариант No 3 (таблица 2, п. 17), не ставящий под угрозу ни один из продуктов, в дальнейшем также показал свою нежизнеспособность. Имеет ли тогда распределение затрат хоть что-то общее с реальностью? Нет! Но тут же радость от осознания проблемы сменилась растерянностью.
Теория ограничений
Что же тогда нужно применять взамен текущего метода и на большем количестве продуктов для обеспечения объективной картины и принятия правильных решений, несущих прибыль компании? Мы рекомендуем использовать некоторые принципы учета и показатели ТОС (Теории Ограничений). Вот четыре ключевых показателя:
TVC (TOTAL VARIABLE COST) — исключительно прямые переменные затраты, которые изменяются только с производством и/или продажей каждой дополнительной единицы товара. В первую очередь это сырье и материалы, могут быть комиссионные продавцы, тарифы сдельной оплаты труда. Но общепроизводственную электроэнергию или почасовую зарплату мастера цеха уже отнести на каждую единицу невозможно.
OE (OPERATIONAL EXPENSES) — операционные затраты компании. Затраты, которые не существенно изменяются от объемов производства или продаж. Их компания должна понести в обязательном порядке, чтобы обеспечить свою деятельность. Это абсолютно все затраты компании, которые не вошли в TVC.
T (THROUGH PUT) — Проход. Это разница между ценой продажи и TVC. Объем денег, которые генерирует компания в результате продаж.
I (INVESTMENT) — инвестиции в оборудование и запасы, необходимые для того, чтобы генерировать Т. К запасам стоит относить не только сырье и материалы, готовую продукцию на заводском складе(–ах) компании, но и незавершенное производство, запасы на реализации, ответственном хранении, а также предоплаты поставщикам, дебиторскую задолженность минус кредиторская задолженность.
ROI = ((Т — ОЕ) / I) х 100%
Основной показатель оценки эффективности компании ROI = ((Т — ОЕ) / I) х 100% демонстрирует, сколько прибыли генерирует компания на 1 грн инвестиций (в оборудование и запасы). Легко оценить и сравнивать с альтернативны- ми каналами вложения денег (например, банковский депозит).
Основываясь на изученном примере и новых показателях, команда компании «Кондитер» осуществила сравнительную оценку части своего портфеля и получила реальную кар- тину происходящего. Умышленно были взяты некоторые продукты, по которым клиенты все чаще просили цену ниже и в результате получали отказы. Продажи компании сокращались, и уже начались разговоры об исключении их из ассортимента — это Конфета No 4 и Конфета No 6. А такие решения влекут за собой также перераспределение объемов производства, изменения в закупках сырья и проч. Новая же оценка показала совершенно другую картину — есть не просто возможность уступить в цене и увеличить продажи, а необходимо в корне пересмотреть и синхронизировать приоритеты.
Невооруженным глазом виден масштаб искажений в оценке. Конфеты No 4 и No 6 в текущей системе оценки приносят копейки (см. п. 4. таблицы 6), поскольку их полная производственная себестоимость практически равна цене, которую готов платить рынок. В рейтинге по Маржинальной прибыли они на 5 и 6 месте соответственно (п. 5). Но оценка по Проходу показывает, что в реальности эти SKU приносят хороший Проход (Конфета No 4–5,18 грн, Конфета No 6–2,65 грн) для покрытия операционных затрат и получения прибыли, и на самом деле находятся на 2 и 4 местах (п. 8). Такой уровень Прохода указывает на то, что убрать Конфеты No 4 и No 6 из ассортимента — преступление, и стоит подумать над тем, как развить их продажи.
В таблице 7 приведено сопоставление рейтинга продуктов компании, которая формализо- вала внутренние ощущения владельца и причины конфликтов между продажами и финансами.
Ключевой вывод: проверьте все показатели, согласно которым вы принимаете решения. Возможно, они искажены различными методиками расчета и вынуждают вас принимать убыточные для компании решения.
Авторы:
Иван Пустовит, руководитель практики Apple Consulting®
Георгий Коваленко, бизнес-аналитик Apple Consulting®
