Вероятность успешных изменений сводится к нулю, если ничего не менять в людях. Эксперт по эффективному управлению Сергей Червинский рассказывает о модели изменений ADKAR.
Говоря об управлении изменениями, часто приходит на ум высказывание о том, что в ближайшем будущем не будет больших и маленьких компаний, останутся только быстрые и мертвые. Возможно, не все заметили, что это будущее уже наступило. При этом не только скорость является гарантией успеха, но и крайне важна точность действий.
В условиях высокой неопределенности и прочих прелестей VUCA-мира, чтобы выбраться из лабиринта изменений Минотавра, нужна путеводная нить Ариадны. Но перед тем как отправиться в путь, важная ремарка «еще на берегу». Для начала определитесь, готова ли вообще ваша организация к конкретному изменению. Ведь каждая перемена имеет свою цену: в процессе всегда происходит падение продуктивности — мы управляем лишь его глубиной и продолжительностью. Отсюда как минимум необходимо держать в уме два акцента:
- Трезво оценить «пропускную способность» вашей организации в данный момент по отношению к изменениям (с учетом их сложности, масштаба, новизны).
- Проводить перемены в условиях профицита целевых ресурсов.
Итак, отправляемся в путь.
Изменять людей или организацию?
Для начала вспомните конкретный проект внедрения изменений, который сейчас проходит либо недавно проходил в вашей компании.
- Что именно, для чего и как должно измениться?
- Оцените, какова вероятность успеха этого изменения, если ничего НЕ изменится в ЛЮДЯХ?
- Согласны ли вы с выводом компании Prosci, что в первую очередь нужно изменять не организацию, а отдельных людей?
Если системно подходить к данному вопросу, то для успешного внедрения изменений необходим объемный 3D-подход. Управление переменами должно происходить одновременно на трех уровнях:
- Организационный уровень — фокус на роль управления изменениями в реализации стратегии бизнеса, развитие компетенций на уровне организации.
- Проектный — фокус на технический аспект перехода из текущего состояния («как есть») в будущее («как надо»); создание и реализация конкретных проектов внедрения изменений.
- Индивидуальный — фокус на человеческий фактор; поддержка изменений на личном уровне каждого сотрудника.
При этом на практике именно на индивидуальном уровне мы имеем дело с целой эпидемией «танцев на граблях» руководителей разного ранга. Поэтому предлагаю сконцентрироваться именно на нем.
Хочу обратить внимание на заслужено популярную в мире и практически неизвестную у нас модель ADKAR. Я буду говорить о своем видении и опыте ее использования, поэтому некоторые расхождения с «классикой» вполне возможны.
Модель изменений ADKAR
Обучающая модель изменений ADKAR (аббревиатуры английских названий пяти этапов модели) была разработана после исследования сотен компаний, внедрявших большие изменения. Автор модели Jeff Hiatt увидел основную причину неудач изменений в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников.
Чтобы исправить эту ситуацию, он предложил модель ADKAR как средство обучения сотрудников, задействованных в процессе изменений. То есть в первую очередь эту модель отличает фокус на индивидуальных изменениях.
Модель ADKAR описывает основные этапы и их результаты, которые необходимо пройти человеку, столкнувшемуся с изменениями. Цель — предоставить каждому человеку знания и инструменты, необходимые для проведения изменений.
ADKAR фокусируется на пяти результатах, необходимых для успешного изменения на индивидуальном уровне, и, как следствие — изменения внутри организации:
Awareness — ОСОЗНАНИЕ необходимости изменений;
Desire — ЖЕЛАНИЕ поддержать изменения и участвовать в них;
Knowledge — ЗНАНИЕ того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат;
Ability — СПОСОБНОСТЬ внедрять изменения день за днем;
Reinforcement — ЗАКРЕПЛЕНИЕ изменения. Выглядит слишком просто и очевидно? Так и есть, и это важное преимущество модели. К сожалению, это не гарантирует ее практического применения. Так, например, «классической» моделью в управлении изменениями является уравнение успешного изменения: C = A х B х D, где:
С = вероятность, что перемены будут успешными;
А = неудовлетворенность существующим положением;
В = четко сформулированные цели перемен;
D = конкретные первые шаги для достижения целей.
В рамках тренинга по управлению изменениями для сотен руководителей самого разного ранга, начиная от топов и заканчивая линейным менеджментом, мы провели упражнение- эксперимент. Им было необходимо разработать и провести презентацию конкретного изменения для определенной целевой аудитории сотрудников, то есть в хорошем смысле «продать перемену». Так вот, если предварительно не сделать соответствующего акцента, по умолчанию практически НИКОГДА презентация НЕ «закрывает» все ключевые элементы уравнения успешного изменения.
Отсюда стоит принять как данность, что нет ничего само собой разумеющегося. К тому же необходимо целенаправленно и планово развивать компетенции по управлению изменениями и у сотрудников, и у руководителей. Если компания впервые задумывается об этом уже во время внедрения изменений, то она сталкивается с необходимостью перемен «в квадрате»: внедрение конкретного изменения, умноженное развитие навыков управления изменениями.
Модель ADKAR — ориентированный на результат подход, который позволяет:
- разработать цели и содержание, планы проведения изменений;
- оценить эффективность процесса изменений;
- диагностировать сопротивление персонала;
- проводить диагностику и анализ разрывов и несоответствий gap analysis;
- точечно определить причины неудач изменений;
- разработать фокусные корректирующие действия;
- разработать план развития отдельных сотрудников;
- разработать план управления персоналом в процессе изменений.
Вам будет проще разобраться в деталях и оценить потенциал этой модели, если вы используете ее на практическом примере. Предлагаю детально рассмотреть все пять элементов модели на конкретном проекте внедре ния изменений, который сейчас проходит либо недавно проходил в вашей компании.
Оцените своих сотрудников в роли руководителя (агента перемен), или, как вариант, себя — в роли сотрудника (участника изменения). Давайте будем использовать шкалу от 0 до 10 для оценки выраженности (уровня проявления) соответствующего элемента модели. Для наглядности результаты оценки можно фиксировать в таблице.
A – Awareness (Осознанность)
Каждый сотрудник команды, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем они нужно что они действительно нужны. Каждый в команде должен получить чёткие ответы на следующие вопросы:
- Что именно должно измениться?
- В чем суть этих изменений?
- Какова конечная цель изменений?
- Почему происходят изменения?
- Зачем, для чего и для кого это нужно?
- А если ничего не менять, будет ли хуже?
- В чем риски, если НЕ меняться?
- Зачем это лично мне? В чем моя выгода?
Каков уровень осведомленности ваших сотрудников о необходимости изменений? Оцените от 0 до 10.
D – Desire (Желание)
Одного осознания необходимости изменений сотрудниками не достаточно для того, чтобы начать их реализацию: для этого необходимо еще и их желание. Сотрудник должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать.
Запишите мотивирующие факторы и последствия (хорошие/плохие), относящиеся к данному изменению. Что влияет на желание сотрудников его проводить? Включите веские причины в поддержку изменения и конкретные возражения.
- Как видят сотрудники содержание изменений в организации?
- Какова личная мотивация поддерживать изменения?
- Какова личная мотивация участвовать в изменениях?
- Какие есть организационные стимулы поддержки изменений?
Какой уровень желания у ваших сотрудников поддерживать и участвовать в изменениях? Оцените от 0 до 10.
K – Knowledge (Знание)
Любые изменения требуют четкого и конкретного знания:
- как именно предстоит и следует меняться;
- какие инструменты для этого понадобятся;
- как их освоить.
Как следствие, любые изменения требуют специального обучения персонала. Подумайте о знаниях и умениях, которые будут нужны вашим сотрудникам для успешного внедрения изменений.
- У ваших сотрудников есть четкое представление о знаниях, умениях и навыках, необходимых во время и после внедрения изменений?
- Есть ли четкое и конкретное знание о том, что должно меняться?
- Есть ли понимание того, как именно предстоит изменяться?
- Знают ли они, какие инструменты необходимы для изменений и как их освоить на практике?
- Ваши сотрудники уже обучались, проходили тренинги на данную тему?
Оцените общий уровень знаний у ваших сотрудников о том, как изменяться.
A – Ability (Способность)
Чтобы меняться самому и внедрять изменения, необходимо обладать соответствующими способностями. У сотрудников должны быть необходимые умения или же они должны быть легко приобретаемы. Необходимо наглядно и на практике продемонстрировать людям, что изменения, которых вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них потенциально привлекательны.
- Насколько возможны, реалистичны и осуществимы изменения?
- Обладают ли сотрудники необходимыми знаниями, навыками и способами поведения или их надо приобретать?
- В какой степени ваши сотрудники способны освоить новые навыки, поведение, приобрести знания, необходимые для желаемых изменений?
- Какова их демонстрируемая способность успешно внедрять изменения?
- Какие барьеры могут препятствовать в реализации изменений?
Оцените общий уровень способности внедрения изменений у ваших сотрудников от 0 до 10.
R – Reinforcement (Закрепление)
Отклоненный маятник стремится вернуться к исходному состоянию. Для того, чтобы изменения были стабильными, они должны и позитивно подкрепляться, и четко контролироваться. Перечислите мероприятия по закреплению изменений в вашей организации, которые помогут вам их внедрить.
- Какова индивидуальная значимость изменений?
- Есть ли отрицательные последствия изменений?
- Какова система отчетности о проведенных изменениях?
- Что способствует поддержанию изменений?
- Что противоречит данному изменению?
- Есть ли действенные стимулы для проведения изменений, а также для того, чтобы придерживаться выбранного направления?
- В какой степени выражены мероприятия по поддержке изменений?
Оцените уровень возможности закрепить изменения от 0 до 10.
Формула эффективного изменения – A*D*K*A*R
Теперь вернемся к результатам в вашей таблице. Возникает закономерный вопрос: как интерпретировать полученные результаты?
Я предлагаю следующую градацию оценок:
- 8 и более – «достаточный уровень»
- 6-7 – «средний уровень»
- 5 и менее – «низкий уровень».
Конечно, оценки будут достаточно субъективными, при этом в большинстве случаев можно провести качественное разделение по критерию достигнут достаточный уровень или нет. Именно он будет нашей целью по каждому элементу модели для успешной реализации изменения.
Важно понимать, что модель ADKAR работает как произведение оценок всех перечисленных факторов. Соответственно, формула эффективного изменения – A*D*K*A*R. Если хотя бы один из факторов равен нулю – все произведение равно нулю.
Для успешного внедрения изменений, все этапы должны быть пройдены компанией от начала до конца. Важно отметить, что данный процесс должен быть последовательным. Другими словами, как в компьютерной игре, для перехода на следующий уровень необходимо успешно пройти предыдущий.
Модель предлагает четкий пошаговый подход для обеспечения управления изменениями и служит своеобразным «контрольным листом», помогая определить этапы, когда процесс может пойти не так.
Главная идея корректирующей функции модели ADKAR состоит в том, что нужно сфокусироваться именно на выявленной проблеме, не тратя время и силы на работу с элементами, которые успешно усвоены и отработаны.
Например, если выявлено, что в блоке «Осведомленность» есть проблемы, то возможные корректирующие меры могут включать более четкие объяснения конкретных целей планируемых изменений и как они затрагивают персонально каждого сотрудника. Важные лайфхаки:
- Используйте Уравнение успешного изменения как контрольный список для подготовки и оценки презентации изменения.
- Как не парадоксально прозвучит, более эффективно презентацию изменения начинать с того, что НЕ меняется.
- Важно доказать «теорему существования», т.е. привести примеры того, как другие успешно внедряли подобные изменения, или иным образом повысить уверенность сотрудников в успехе.
- Достучаться нужно и к уму, и к сердцу сотрудников – используйте и рациональную, и эмоциональную аргументацию.
Если «узким местом» является блок «Желание», нужна работа по управлению сопротивлением, упущения в блоке «ЗНАНИЯ» корректируются обучением, и так далее.
В итоге организационные изменения проходят успешно, когда у всех, кто является участником этих изменений, все пять элементов ADKAR находятся на достаточном уровне. Это основополагающая модель для понимания «как, почему, когда» использовать различные инструменты управления изменениями.
Ключевые «рычаги» для управления изменениями в организации:
- Коммуникация
- Поддержка, спонсорство
- Обучение (тренинги, наставничество и т.п.)
- Управление сопротивлением
Важно понимать, что разные методы оптимальны для работы с разными элементами модели. Так, невозможно научить человека захотеть измениться, или дать ему возможность измениться, просто с ним поговорив, если к таким изменениям он не способен.
При этом следует учитывать, что для каждого конкретного сотрудника самыми сложными и требующими наибольшего количества времени окажутся разные элементы модели ADKAR.
Дабл-ADKAR для менеджеров
Давайте чуть-чуть притормозим в двух шагах от хэппи энда.
Обратите внимание на результаты исследования о том, какие группы сотрудников оказывают наибольшее сопротивление изменениям (по Prosci).
Не будем глубоко «зарываться» в причины, почему наибольшее сопротивление изменениям оказывают мидл-менеджеры. Важен ключевой вывод: по умолчанию менеджеры разных уровней корпоративной иерархии НЕ будут эффективно выполнять роли спонсора и агента перемен. И «они же ДОЛЖНЫ понимать» и т.д. здесь не работает. Соответственно, их ADKAR должен быть в фокусе внимания вышестоящего уровня управления.
С прикладной точки зрения для каждого менеджера необходим «двойной» ADKAR. Потому что основная задача каждого менеджера – провести каждого сотрудника по всем пяти этапам ADKAR.
Небольшая инструкция по подготовке к изменениям руководителя:
- Подготовить себя к изменениям
- Понять суть происходящих изменений и свою роль в них
- Принять то, что изменится для вас
- Развить свои компетенции в управлении изменениями
- Управлять своими сотрудниками в процессе изменений
- Представить изменение сотрудникам – элементы A и D модели
- Провести сотрудников через переходный период (управлять ими) – элементы K и A модели
- Закрепить изменения и отметить успех – элемент R модели
Общий успех в изменениях равен сумме индивидуальных достижений каждого участника. Будущее туманно и многовариантно, поэтому лучший способ его предсказывать – это создавать своими руками. Надеюсь, что модель ADKAR станет для вас путеводной нитью на пути к успешным изменениям.
Автор: Сергей Червинский, эксперт по эффективному управлению
