Повышать вовлеченность персонала — теперь задача не только HR, но и всех управленцев высшего звена. Вовлеченность, как и корпоративная культура,— актуальный вопрос, который сегодня поднимается на уровне СЕО. Это новый глобальный корпоративный тренд, предполагающий постоянный сбор обратной связи от сотрудников, наличие у руководителей компетенции «уметь слушать» и проявлять эмпатию, организовывать рабочее пространство для большей вовлеченности персонала.
Фокус мировых компаний на вовлеченности можно объяснить несколькими причинами. Во-первых, происходит жесткая борьба за таланты. Компании стали чаще задумываться, что они могут предложить своим сотрудникам и как это может перебить предложение конкурентов. Во-вторых, чем выше вовлеченность персонала, тем больше коммерческий результат. Это подтвердили исследования среди компаний, у которых вовлеченность персонала находится на высоком уровне.
Низкое вовлечение — результат плохого лидерства
Большинство проблем с вовлеченностью персонала — результат плохого лидерства. «Менеджеры существуют, чтобы контролировать и усложнять жизнь подчиненным», — так думают сотрудники большинства компаний. Иерархия убивает вовлеченность, но принято считать, что без нее никак не обойтись. Но так ли это? Иерархия — не крайняя необходимость. Она постепенно отходит в прошлое: никто не хочет работать на самодура, который ничего, кроме своей точки зрения, не замечает. Люди намерены работать под началом тех, кто их уважает. В этой связи меняются и требования к руководителю: он должен уметь слушать своих подчиненных, быть терпеливым, проявлять эмпатию и вдохновлять на работу с самой высокой отдачей.
Задумайтесь, какие люди в вашей компании попадают на должности лидеров? Те, которые обладают предметными практическими знаниями и навыками, или те, кто способен вести за собой? К сожалению, в большинстве случаев для компаний первое приоритетнее второго. Но такой подход к найму управленческого персонала приводит к развитию иерархической культуры. Для управленцев, сосредоточенных на своих навыках, чаще всего характерны: нежелание делегировать полномочия, жесткие стандарты и излишняя требовательность, неумение вдохновлять и слышать мнение сотрудников. Такие менеджеры хорошо разбираются в предмете, но не способны работать с людьми. Они убивают инициативу подчиненных и делают невозможным их вовлеченность.
Три способа нанимать вовлекающих руководителей
1. Развивайте неруководящие должности
Чтобы поощрять профессионалов своего дела, не обязательно повышать их в должности. Создайте условия для их развития в рамках своей должности, обеспечьте им возможность получить статус мастера своего дела и эксперта. Не всем нравится вести людей за собой — научитесь распознавать тех, кто не хочет быть лидером.
2. Нанимая лидера, игнорируйте его Hard Skills
Высокий уровень технических навыков, связанных с основной деятельностью, не должен быть приоритетом в принятии решения о найме кандидата на руководящую должность.
Основное решение по кандидату должно приниматься согласно его лидерским качествам:
- Пойдут ли за ним ваши сотрудники?
- Способен ли он на эмоциональный контакт с людьми?
- Сможет ли он вовлекать, а не давить авторитетом?
Умению вести за собой и вдохновлять невозможно научить. Если человек не любит людей — он их не любит, и этого уже не изменить. При подборе на руководящие должности прежде всего отдавайте предпочтение тем кандидатам, в которых видите способность или потенциал вести за собой других и вдохновлять.
3. Привлекайте команду в процесс собеседований с новым лидером
Это поможет быстрее определиться с тем или иным кандидатом. Если сотрудники не хотят работать под началом того или иного кандидата — не стоит дальше экспериментировать. Но здесь нужно также учитывать тот факт, что люди противятся любым переменам, в том числе смене руководства.
Вовлекающий лидер — какой он?
Действительно вдохновляющий лидер больше интересуется, чем хочет казаться интересным. Уметь слушать своих сотрудников, собирать обратную связь, проявлять эмпатию и находить подход даже к самым вспыльчивым и конфликтным — основные компетенции управленца, которые помогут развить вовлеченность в компании.
Как изменить стиль управления, чтобы вдохновлять и мотивировать команду?
- Говорите меньше, больше спрашивайте. На любом совещании задача лидера — не выступать, а спрашивать и внимательно слушать ответы.
- Применяйте психологию чаще, чем авторитет.
- Задавайте чертовски хорошие вопросы (ЧХВ), которые заставляют людей сделать паузу и задуматься, прежде чем на них ответить. Только не забывайте, что однажды заданный ЧХВ с течением времени перестает быть таковым. Отвечая за собеседника на свой же вопрос, вы делаете ему «медвежью услугу», поскольку таким образом не вовлекаете в диалог, а делаете его еще более глупым в собственных глазах.
- Внедряя изменения, вовлекайте сотрудников в процесс как можно раньше. Внушайте надежду и будьте готовы проявить эмпатию в ответ на реакцию. Примите тот факт, что люди не всегда будут реагировать на изменения так, как вы ожидали. Любые трансформации в компании, в том числе и работа над вовлеченностью персонала, могут вызывать у него страх. И это нормально, так как людям нужно время, чтобы переварить новую информацию.
Все ваши отношения с людьми — важнейшая составляющая вашего успеха как лидера. Практически в каждой организации встречаются конфликтные сотрудники, с которыми нужно коммуницировать. Зачастую это очень талантливые люди, это премьер-лига. Их нельзя терять, поскольку это золотой запас вашей компании. Они могут быть необязательными, вспыльчивыми — и с ними нужно уметь выстраивать взаимовыгодные и плодотворные отношения.
Как усилить внутреннюю коммуникацию?
Уровень вовлеченности персонала также тесно связан с продуктивностью внутренних коммуникаций. Как часто вы проводите общие собрания всей компании? Кто чаще всего на них говорит? По статистике, большинство сотрудников приходят на такие встречи, потому что у них нет выбора. И чаще всего они слушают, а не говорят.
- Замените большие собрания на встречи малыми группами. Сделайте так, чтобы руководители на таких встречах меньше говорили, а больше слушали и задавали своей команде вопросы.
- Если вы любите отправлять все самые важные новости компании с помощью e-mail-рассылки, попробуйте вместо этого воспользоваться видеоблогом. Если у вас не очень хорошо получается, тренируйтесь, вместо того чтобы забросить начатое.
- Доберитесь на «передовую линию» вашего бизнеса: туда, где происходит непосредственное взаимодействие между продавцами и клиентами. Только там вы будете понимать, что на самом деле происходит в вашей компании.
- Откажитесь от отдельного кабинета. Обособленность высшего руководства — это больший стратегический риск: вы должны быть доступны для членов вашей команды в любую минуту. К тому же, в XXI столетии иметь отдельный кабинет — это уже немного старомодно.
Рабочее пространство как стимул вовлеченности
Сотрудники с большим количеством неформальных зон в два раза довольнее своей работой. Если ваш офис спроектирован в формате Open Space, персоналу необходимы дополнительные локации, где можно уединиться и поработать в одиночестве. Для этого не нужно больших вложений — достаточно быть креативным.
Наименее удовлетворены своим рабочим местом люди в возрасте от 35 до 45 лет, а не миллениалы. Знаете почему? Все рабочие места на сегодняшний день делают для миллениалов, чтобы им было весело, удобно, ярко. А людям 35–45 лет нужна другая обстановка — менее вызывающая. Сделайте рабочее пространство более универсальным.
Как сделать опрос по вовлеченности персонала более эффективным?
Осуществлять мониторинг настроения и внутренних тенденций — критически важно. Но в большинстве случаев опросы, измеряющие вовлеченность персонала,— стандартная процедура, необходимая для отчетности. Как их сделать более эффективными?
- Проводите опросы, если действительно собираетесь что-то менять в компании, основываясь на их результатах. Если люди не будут видеть изменений — они перестанут отвечать. Если они будут видеть, что своими ответами влияют на компанию, в следующий раз будут больше вовлекаться в ответы.
- Периодичность проведения опросов — один раз в три месяца. Это срок, достаточный для внедрения изменений и проведения очередного замера. Большинство организаций продолжают измерять вовлеченность раз в год, что неоправданно мало.
- Задумайтесь, какую ценность получает сотрудник от ответов на ваши вопросы и что для него это значит? Задавайте вопросы, ответы на которые действительно важны для ваших людей.
- Подбирайте формулировки, которые не дадут заведомо позитивный фальшивый результат. Как вы думаете, какой ответ можно получить на вопрос: «Ваш менеджер вдохновляет вас?».
- Не усложняйте анкету. Если вы включили в нее 30 вопросов — получите мало ответов. Достаточно 10–15 вопросов.
- Не принуждайте людей отвечать на анкету.
- Следите за статистикой: сколько людей участвовало в анкетировании? Это тоже показатель вовлеченности персонала. От 80% и более заполненных анкет свидетельствует о высокой вовлеченности персонала, 60–80% — о средней, меньше 60% — у вас проблемы с персоналом.
- Проводите опросы на постоянной основе. С каждым разом процент отвечающих будет увеличиваться.
Статья подготовлена по итогам выступления Мэтта Крэбтри, организованного KA Group
О Мэтте Крэбтри:
Есть спикеры с мировым именем,
а есть — с мировым опытом. Мэтт Крэбтри, несомненно, принадлежит ко вторым. Он не пиарится в сети, у него нет аккаунта в Instagram, он не ведет YouTube, но он всегда там, где бизнес-результаты его клиентов. Мэтт Крэбтри — британский эксперт по лидерству, мотивации и изменениям, который консультирует и инициирует ключевые изменения в компаниях из списка Fortune-500: BARCLAYS, BDO, BNP PАRIBAS, Dell, HP, McDonald’s, Red Bull, Samsung, Shell и др. 28 января 2019 г. состоялся уже пятый визит Мэтта в Киев, организованный оператором бизнес-мероприятий премиум-класса KA Group. Он провел для владельцев бизнеса и топ-менеджеров интерактивный семинар на тему «Вовлеченность персонала», большая часть которого была посвящена современным агентам изменений — вовлекающим лидерам.
